利基戰(zhàn)略是指企業(yè)為了避免在市場上與強大的競爭對手發(fā)生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業(yè)忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎的小市場作為其目標市場的營銷戰(zhàn)略。

利基戰(zhàn)略是適用于弱者/中小企業(yè)的成功戰(zhàn)略，凝聚了以下戰(zhàn)略思想與原則：

（1）避實擊虛u2014u2014不與大企業(yè)/強者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不愿做或不會全力去做的業(yè)務范圍為u201c戰(zhàn)場u201d。

（2）局部優(yōu)勢u2014u2014堅持u201c單位空間內高兵力比u201d原則，集中全力于某個狹窄的業(yè)務范圍內，在這個局部形成相對于強大者的優(yōu)勢，努力成為第一。

（3）集中原則u2014u2014分散是戰(zhàn)略的大忌，利基戰(zhàn)略要求集中于利基業(yè)務，集中于戰(zhàn)略目標，集中于建造壁壘。

（4）根據(jù)地原則u2014u2014在某地域市場獲取第一并鞏固之后，再向其它地域市場擴展，集中全力成為第一之后再擴展，如此持續(xù)下去，最終由各地的根據(jù)地組成一個大的根據(jù)地。

實行利基戰(zhàn)略的主要意義在于，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現(xiàn)高額利潤?？死サ潞同F(xiàn)伍納兩人曾詳細研究了二十多家非常成功的中型企業(yè)以及它們各自成功所依賴的因素。他們發(fā)現(xiàn)這些公司幾乎都可以說都是市場利基者，兩位專家還發(fā)現(xiàn)這些經營有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品質產品，收取附加費用、創(chuàng)造新的經驗曲線以及建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象等。

實施利基戰(zhàn)略所以能給企業(yè)帶來巨大收益的根本原因就在于進行市場利基的公司事實上已經充分了解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。并且，市場利基者可以依據(jù)其所提供的附加價值收取更多的利潤額?？傊?，市場利基者獲得的是u201c高邊際收益u201d，而密集市場營銷者獲得的只是u201c高總量收益u201d。

利基戰(zhàn)略理論比較

美國學者從不同視角對利基戰(zhàn)略進行了研究，這些研究是我們利基戰(zhàn)略理論的主要思想資源，同時，他們的理論與我們的利基戰(zhàn)略在研究視角、適用范圍、核心內容等方面又存在較大的差別。

營銷大師菲利普·科特勒從市場營銷角度界定的利基戰(zhàn)略是通過市場細分、再細分，選擇一個未被服務好的利基市場進行營銷，同時他還指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數(shù)量的市場利基者，它們的戰(zhàn)略與該市場中的領先者、追隨者有所不同?？铺乩詹⑽刺峒袄鶓?zhàn)略的適用范圍，但從內容來看，市場營銷的利基戰(zhàn)略適用于所有的企業(yè)，不同的是地位和作用。其核心思想是u201c在市場中找到一個利基，然后在利基中做大市場u201d。

戰(zhàn)略大師邁克爾·波特從競爭戰(zhàn)略角度提出的三個基本戰(zhàn)略之一u2014u2014集中/聚焦戰(zhàn)略，包含有利基戰(zhàn)略思想，也有人認為（例如安索夫），集中/聚焦戰(zhàn)略本身就是利基戰(zhàn)略。他還研究了衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇，認為利基戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇之一u2014u2014放棄其它業(yè)務，專注于某個有競爭力的狹小業(yè)務。在波特的戰(zhàn)略框架中，利基戰(zhàn)略的核心思想是選擇一個相對狹窄的行業(yè)/市場，然后集中資源于這個市場，并在這個市場中采取低成本或差別化的競爭戰(zhàn)略。

大師中的大師彼得·德魯克從創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略角度，把利基戰(zhàn)略分為收費關卡戰(zhàn)略、專門技藝戰(zhàn)略和專門市場戰(zhàn)略三大類型，并針對這三類戰(zhàn)略，探討了各自的基本要求、局限性和風險。德魯克的利基戰(zhàn)略更加重視其生態(tài)意義，對利基戰(zhàn)略內容的分析最為全面，但主要針對創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新，而未涉及企業(yè)生命周期的其它階段。

與三位大師的理論相比較，我們提出的利基戰(zhàn)略有以下特點：

（1）適用于弱小者企業(yè)?？铺乩蘸筒ㄌ匚刺峒熬唧w的適用戰(zhàn)略主體，德魯克主要針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一般也屬于弱小企業(yè)。

（2）企業(yè)的整體成長?？铺乩站窒拊谑袌鰻I銷領域，波特是在競爭戰(zhàn)略層面，兩者都只是企業(yè)整體成長的一部分。德魯克的利基戰(zhàn)略是針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)整體的。

（3）整個企業(yè)生命周期。德魯克重在創(chuàng)業(yè)階段，波特專門論述了衰退階段，科特勒對不同階段未做明顯的區(qū)分。

利基戰(zhàn)略的內容及實踐

我們所講的利基戰(zhàn)略，主要內容有選擇一個合適的利基業(yè)務，確立中國乃至全球市場冠軍的目標，采取切實有效的戰(zhàn)略行動等。

（1）起點：選擇某個狹窄的業(yè)務范圍u2014u2014利基業(yè)務

某類業(yè)務，如果符合以下標準，就可界定為利基業(yè)務：產品范圍狹窄，在某個四位數(shù)行業(yè)內；市場規(guī)模不大，大企業(yè)不感興趣；市場競爭程度一般，無壟斷者；技術變革速度一般，研發(fā)投入不大；客戶需求穩(wěn)定且有一定的增長；產品在全球范圍內具有通用性。

萬向集團早在1980年選擇進口汽車維修用萬向節(jié)，并專注該業(yè)務，于1983年成為中國第一至今，已有23年的歷史。格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業(yè)務，1995年成為中國第一至今，已有10多年的歷史。

聚龍集團在1998年選擇指甲鉗為新業(yè)務，現(xiàn)已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產商。

他們所選擇的業(yè)務，基本符合利基業(yè)務的標準，并且與企業(yè)自身的資源和能力相稱，是合適的利基業(yè)務，成為利基戰(zhàn)略成功的起點。

（2）目標：以全球單項冠軍為最高目標，以某地域市場占有率第一為戰(zhàn)略目標

弱小企業(yè)必須選擇狹小的業(yè)務范圍，因為在較大的業(yè)務范圍中，存在許多強大的競爭對手，弱小者希望通過硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的。

在利基業(yè)務范圍內，以不同地域市場冠軍為階段性目標，最終實現(xiàn)全球冠軍目標，是利基戰(zhàn)略的目標要求。

冠軍目標本身擁有較多的優(yōu)勢，弱小企業(yè)在一個狹小業(yè)務范圍內成為冠軍的可能性是很大的，其原因在于：由于業(yè)務狹小，市場規(guī)模不大，強大企業(yè)不會涉及或者不會全力投入。而弱小企業(yè)如果全力投入，即可在局部形成絕對優(yōu)勢，在與強大企業(yè)競爭中取勝。

好孩子集團1989年以童車為利基業(yè)務，1992年明確提出u201c做第一u201d的目標，1993年成為中國市場冠軍，1999年成為美國市場冠軍，并一直保持至今。

聚龍集團的梁伯強在決定進入指甲鉗市場的同時，就確立了u201c全球指甲鉗第一品牌u201d的目標，并且通過多種方式，將目標在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標。從目前的狀況看來，聚龍集團實現(xiàn)全球冠軍目標指日可待。

中集集團是全球集裝箱冠軍，2002年開始尋找新的利基業(yè)務，經過兩年多的調查、分析和研究，最后決定進入半掛車業(yè)務，同時確立了3-5年成為全球半掛車老大的冠軍目標。我們有理由相信，中集集團的新利基業(yè)務同樣可實現(xiàn)其全球冠軍目標。

（3）主要戰(zhàn)略行動：地域市場的不斷擴張和多種途徑建造競爭壁壘

利基戰(zhàn)略專注于某個狹小的利基業(yè)務，其市場變化的風險較大。因此，利基戰(zhàn)略實施者都把地域市場的開拓作為規(guī)避市場風險和企業(yè)追求成長的主要戰(zhàn)略行動。通常的地域市場拓展順序是：本地市場、全國市場、周邊國家市場、多國市場，最后是全球市場，其中海外市場的開拓是困難最大的戰(zhàn)略行動。中國利基企業(yè)進行了許多探索，例如好孩子以聯(lián)合品牌方式進入歐美市場，珠江鋼琴通過收購知名品牌進入歐美市場，格蘭仕以自有品牌和OEM方式進入國際市場等。利基作為一個合適的位置，主要是針對其中的利基者而言，含有獨占的意思。為了鞏固自己的利基位置，不讓其它人進入，利基戰(zhàn)略要求通過多種途徑來建造競爭壁壘，把其它競爭對手拒在利基之外。

中國企業(yè)在建造壁壘方面也有許多探索，例如中集集團、格蘭仕集團以擴大生產和營銷規(guī)模為主要途徑，好孩子、飛躍集團以專利技術建造技術壁壘，聚龍集團、天海同步器以壟斷業(yè)內專業(yè)技術人才的方式建造能力壁壘，譚木匹則主要以文化建設來構建壁壘等等。

（4）專注與創(chuàng)新：長期、執(zhí)著地集中全力于利基業(yè)務，并把創(chuàng)新作為日常工作的中心

選擇了利基業(yè)務，確立了冠軍目標，在采取有效的戰(zhàn)略行動時，必須專注，必須有所創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略的專注主要包括專注于利基業(yè)務和專注于冠軍目標，這對中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，是一個嚴峻的挑戰(zhàn)和考驗。因為，20多年的中國企業(yè)成長史，基本上是一部u201c游擊戰(zhàn)u201d的歷史，中國企業(yè)尤其缺乏專注的精神和專注的能力。在這方面，中國企業(yè)應以德國的隱形冠軍為榜樣，幾十年如一日地專注于某個利基業(yè)務，毫不動搖，堅持不懈。

當前，全中國都在倡導自主創(chuàng)新，其實，中國利基戰(zhàn)略實踐者們早就如此。它們把創(chuàng)新作為日常工作的中心，不斷改進產品和開發(fā)新產品，在技術、管理、文化、制度等方面都有許多創(chuàng)新的行動。例如，以集裝箱起重機為利基業(yè)務的上海振華港機，把GPS技術應用到集裝箱起重機上，使其長了u201c眼睛u201d，新產品迅速占領市場。以手機充電電池為利基業(yè)務的比亞迪，在生產設備工藝創(chuàng)新上，反向思維，把現(xiàn)代化的生產線改造為最大使用勞動力的生產線，在保證產品質量的前提下，大大地降低了生產成本。

據(jù)我們的初步統(tǒng)計，利基戰(zhàn)略實踐者的專利件數(shù)遠高于其它企業(yè)，這個指標充分表明它們不僅高度重視創(chuàng)新，而且創(chuàng)新卓有成效。