策略一：集中采購—采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化 　“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價(jià)格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施，加強(qiáng)集中采購、集中管理進(jìn)貨。

　北京一位地產(chǎn)公司的老總對(duì)記者講，目前我國(guó)建筑企業(yè)鋼材進(jìn)貨還比較分散。一些企業(yè)的進(jìn)貨權(quán)是分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目經(jīng)理一級(jí)的，而且每批的進(jìn)貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節(jié)約成本，更可以通過分析市場(chǎng)趨勢(shì)決定是否應(yīng)儲(chǔ)備鋼材，從而規(guī)避價(jià)格上漲帶來的風(fēng)險(xiǎn)。集中采購的優(yōu)勢(shì)在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。海爾集團(tuán)采購部一位張姓經(jīng)理告訴記者，整個(gè)集團(tuán)光是通過對(duì)鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購，就為公司節(jié)省成本達(dá)到20到30.

　針對(duì)本次漲價(jià)風(fēng)潮，海爾集團(tuán)特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場(chǎng)和大資源。”然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時(shí)不單單靠公司采購部一個(gè)部門能夠完成。張經(jīng)理給記者舉了一個(gè)例子。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20的成本。

　策略二：聯(lián)合采購—中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)

　中集集團(tuán)在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，記者采訪該集團(tuán)采購部李小姐時(shí)，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)比較強(qiáng)。這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者比較認(rèn)同。

　天合寧波電子緊固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法，“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，大眾、神龍等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價(jià)格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當(dāng)我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時(shí)，我們的腰板也是挺得硬硬的?！薄按篝~吃小魚，小魚吃蝦米。”黃經(jīng)理仿佛一語道破。

　沃頓咨詢公司的陳司星則認(rèn)為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價(jià)格問題上，小企業(yè)的確處于絕對(duì)的被動(dòng)地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。

　中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

　策略三：第三方采購—中國(guó)企業(yè)尚未接受

　顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　據(jù)周先生介紹，美國(guó)各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說，美國(guó)地方政府采購聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購組織，有7000多政府機(jī)構(gòu)加入了這個(gè)采購組織，直接采購成本降低了15以上。Amerinet是美國(guó)最大的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20的采購成本下降。漢普管理咨詢公司行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月先生，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀?！案鱾€(gè)企業(yè)通過第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行聯(lián)合采購，只能構(gòu)成機(jī)會(huì)型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長(zhǎng)時(shí)間維持?！?br>
　采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著許多提前設(shè)計(jì)工作，而你并不希望設(shè)計(jì)秘密公開給第三方，因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息”，甚至他還認(rèn)為“采購?fù)獍鼤?huì)將IBM的采購利益和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司，這會(huì)損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！薄艾F(xiàn)在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業(yè)，要讓中國(guó)企業(yè)接受第三方采購這個(gè)概念，難，很難！”吳先生不無感慨。

　策略四：全球一家—增加企業(yè)的底氣

　同是受到原材料漲價(jià)的威脅，能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。去年10月，因?yàn)殇摬臐q價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右岣呤蹆r(jià)。就在那時(shí)，日本松下公司逆市而動(dòng)，宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗娜虿少従W(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國(guó)同類企業(yè)。

　和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)。但記者在上海德爾福總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價(jià)帶來的緊張和悲觀。公司物流部陳小姐特別指出，因?yàn)榈聽柛?shí)現(xiàn)了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長(zhǎng)的壓力。

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