疫情尚未結(jié)束，報(bào)復(fù)性消費(fèi)已現(xiàn)端倪，但理性終會(huì)回歸。消費(fèi)者的購(gòu)物心理是，買白金想花買白菜的錢，付普快的運(yùn)費(fèi)想要順豐的速度，吃快餐要求大餐的服務(wù)，要更好的品質(zhì)、更快的運(yùn)輸、更優(yōu)的服務(wù)、更低的成本，最好還是羊毛出在豬身上狗買單，這是赤裸裸的人性，無(wú)可厚非。

京東的口號(hào)是“多快好省”，歷史證明，這個(gè)口號(hào)只能是一個(gè)美好的愿望，這四個(gè)維度同時(shí)實(shí)現(xiàn)是有矛盾的。好比阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”這個(gè)使命一樣，在哲學(xué)上就是個(gè)偽命題。馬克思老爺子如果聽到這個(gè)違背價(jià)值規(guī)律的口號(hào)，都能氣活過(guò)來(lái)。

“多快好省”的背后是對(duì)供應(yīng)鏈的極高要求，供應(yīng)鏈的基本思想是在每一個(gè)過(guò)程里面產(chǎn)生它的價(jià)值最大化、效率最優(yōu)化，在價(jià)值和效率之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。英國(guó)知名專家Martin Christopher曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句非常深刻的話：“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

很多人簡(jiǎn)單認(rèn)為“供貨=供應(yīng)鏈”，或者“采購(gòu)=供應(yīng)鏈”，那什么是服裝供應(yīng)鏈呢？

什么是服裝供應(yīng)鏈？

網(wǎng)絡(luò)中沒有找到“服裝供應(yīng)鏈”的概念，但是我們可以參考“供應(yīng)鏈”的概念。

百度百科里給的概念，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，從配套零件開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商，制造商，分銷商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

那么服裝供應(yīng)鏈呢，首先圍繞核心企業(yè)（品牌、工廠、電商等），以客戶需求為導(dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，實(shí)現(xiàn)服裝設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸、流通、交付、服務(wù)等全過(guò)程高效協(xié)同的組織形態(tài)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，還是一條增值鏈。

行業(yè)中有個(gè)比喻，把服裝供應(yīng)鏈比作一棵參天的大樹：原輔料是土壤，制造工廠等核心企業(yè)構(gòu)成樹根；“一批”是樹桿；“二批”是樹枝，用戶是樹葉；在根與主桿、枝與桿的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，流通的是信息流、物流、現(xiàn)金流。這個(gè)比喻看起來(lái)很形象，但只見樹木不見森林，因?yàn)閭鹘y(tǒng)供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)不是強(qiáng)關(guān)系而是互為客戶的弱關(guān)系。

還有一種比喻，把供應(yīng)鏈比作“草-兔子-狼-獅子”這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的食物鏈，這種比喻也有一個(gè)問題，供應(yīng)鏈不是生物鏈，而是價(jià)值鏈，上下游之間不是零和博弈，而是正和博弈。在合作的過(guò)程中利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

供應(yīng)鏈更像一座橋，把上游和下游鏈接起來(lái)，既能渡己，又能渡人，平臺(tái)是自己的，生態(tài)是大家的，你好我好大家好。

供應(yīng)鏈的世界是沒有最優(yōu)解

服裝業(yè)老大難問題是庫(kù)存，占用資金，增加管理成本和時(shí)間成本，所以外行看銷售，內(nèi)行看庫(kù)存，就是這個(gè)道理，客戶需求智慧生產(chǎn)，小批量、多批次、快反體系，增加供應(yīng)鏈彈性，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。這也是近年來(lái)“柔性供應(yīng)鏈”概念火爆的原因。

供應(yīng)鏈?zhǔn)澜缡遣煌昝赖?，客戶的需求是不確定的，上游供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是不可控的，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是難以預(yù)估的，老天爺?shù)哪樕彩亲聊ゲ欢ǖ?，而且最大的變量在于人性?br>
需求的不確定性決定了供應(yīng)鏈管理的難度。在供需關(guān)系中，需求千變?nèi)f化，那么生產(chǎn)規(guī)模就很難把握，要么供過(guò)于求，庫(kù)存壓死；供不應(yīng)求，客戶甚至罵娘。做現(xiàn)貨的品牌、工廠等渠道，都是在賭博，這個(gè)多變的時(shí)代，往年的數(shù)據(jù)、計(jì)算公式參考價(jià)值越來(lái)越小。

恩格斯說(shuō)社會(huì)分工讓人類從蒙昧進(jìn)入了文明時(shí)代。社會(huì)分工讓企業(yè)和個(gè)人專注核心能力的打造，與合作伙伴進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，但客觀上造成依賴性和不可控。服裝是由供應(yīng)鏈共同完成的，由這些企業(yè)共同承擔(dān)著供給的責(zé)任，只要供應(yīng)鏈中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，產(chǎn)品的供應(yīng)就會(huì)受到影響。疫情下，企業(yè)有序復(fù)工，但是發(fā)現(xiàn)能做的事情并不多，紗線、印染、面料、裁剪、平車、后道等多個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，一個(gè)環(huán)節(jié)沒復(fù)工，這條線就卡住了。

這些年黑天鵝事件出現(xiàn)的概率增加了，馬云說(shuō)“相對(duì)于探討大的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)更多反思自己企業(yè)運(yùn)營(yíng)的小道理”。但事實(shí)上大環(huán)境下沒有人能置身事外，趨勢(shì)比人強(qiáng)。

老天爺?shù)臍夂蚯缬瓯砜茨樕强床怀鰜?lái)的，聽專家的也不靠譜。網(wǎng)絡(luò)有個(gè)段子，盲人打燈籠，怕他人看不清路，這是儒家；如果他是怕別人撞到他，這是墨家；如果他認(rèn)為黑夜出門就必須打燈籠，這是法家；如果他認(rèn)為想打就打順其自然，這是道家；如果他借此奇特行為開示眾人，這是佛家；如果他明明看得見卻裝瞎，這是政治家；如果他身為盲人卻給你指路，那肯定是專家。關(guān)于房?jī)r(jià)、病毒、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、氣候等預(yù)測(cè)，你都會(huì)聽到專家們截然相反的觀點(diǎn)，僥幸蒙對(duì)，純屬巧合。

供應(yīng)鏈管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。是科學(xué)就有算法，品牌公司會(huì)拿出歷年數(shù)據(jù)做出各種公式，電商會(huì)把行業(yè)大數(shù)據(jù)都拿出來(lái)。但只要一個(gè)不確定的變量加進(jìn)去就都亂套了。如何設(shè)置安全庫(kù)存？算出補(bǔ)貨周期？預(yù)估未來(lái)一個(gè)階段內(nèi)銷量？

沒有管理藝術(shù)的科學(xué)是無(wú)用的，沒有管理科學(xué)的藝術(shù)是夢(mèng)想。就其藝術(shù)性來(lái)說(shuō)，既然算法不能百分之百地解決缺貨和壓貨的風(fēng)險(xiǎn)，那就涉及到供應(yīng)鏈管理藝術(shù)，因?yàn)楣?yīng)鏈上你要和形形色色的各種人打交道。

供應(yīng)鏈思維

服裝行業(yè)的任何從業(yè)者，都是供應(yīng)鏈上的一顆“螺絲釘”，如果想在服裝事業(yè)上有點(diǎn)更高的追求，就要多點(diǎn)供應(yīng)鏈思維。

1、 專注核心優(yōu)勢(shì)，合縱連橫

“大而全、小而全”綜合型企業(yè)會(huì)逐漸退出歷史舞臺(tái)，今天是整合時(shí)代，企業(yè)都將專注于自身的核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)外包，整合全球資源，構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。服裝企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)可分為設(shè)計(jì)、品質(zhì)、成本、速度、渠道拓展、服務(wù)等能力維度。而當(dāng)企業(yè)只專注于一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的時(shí)候，上下游的協(xié)同顯得尤為重要，整合別人的優(yōu)勢(shì)變成自己的優(yōu)勢(shì)，整合社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)力變成自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

2、 數(shù)字思維

數(shù)字是會(huì)騙人的，但是沒有數(shù)字是不行的，那種“我認(rèn)為、八成、可能、大概、沒準(zhǔn)、不一定”憑感覺是不靠譜的，這就要求數(shù)字的準(zhǔn)確性，以及計(jì)算方法的科學(xué)性。數(shù)據(jù)分析是對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)行為的總結(jié)，也是對(duì)未來(lái)行為預(yù)判的參考依據(jù)。比如，服裝采購(gòu)訂單在參考上一階段數(shù)據(jù)的同時(shí)，要結(jié)合天氣、時(shí)間點(diǎn)、促銷活動(dòng)等變量分析，絕不是拍腦袋或是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得出來(lái)的。

3、 成本、品質(zhì)、效率、服務(wù)之間的平衡藝術(shù)

供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧胶獾乃囆g(shù)。服裝企業(yè)成本包括庫(kù)存、物流、人工等成本，提升客戶價(jià)值包括提高“快反”速度、品質(zhì)、服務(wù)等維度來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額。但是，在現(xiàn)實(shí)中這是個(gè)矛盾體。

選擇意味取舍，要因時(shí)因地、因人因勢(shì)考慮。這就要看企業(yè)的戰(zhàn)略到底是什么，想要服務(wù)哪批客戶？服務(wù)品牌，品質(zhì)在前，速度在后；服務(wù)電商，速度在前，保證性價(jià)比。不過(guò)2020年是服裝行業(yè)大洗牌之年，很多企業(yè)銷量下滑，勢(shì)必要渠道多元化，江湖混戰(zhàn)在所難免。競(jìng)爭(zhēng)在專注客戶需求的同時(shí)，更要從其他渠道碗中搶肉。

4、 站在供應(yīng)鏈全局審視每個(gè)節(jié)點(diǎn)的問題

站在未來(lái)看現(xiàn)在，站在全局看局部，拉長(zhǎng)時(shí)間和空間的維度，站在高于矛盾的地方看問題。如果供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)都站在局部看問題，采購(gòu)人員最愿意做的事情就是壓低供應(yīng)商價(jià)格，而忽略供應(yīng)商戰(zhàn)略合作；財(cái)務(wù)人員最擅長(zhǎng)的事情就是減少開支，可能會(huì)降低員工滿意度，也會(huì)增加時(shí)間和管理成本；銷售人員最關(guān)心銷售額，而容易忽略庫(kù)存、投入產(chǎn)出比等因素。

5、 帶點(diǎn)供應(yīng)鏈金融思維

金融思維的本質(zhì)就是錢如何生錢，最好是躺著賺錢。用錢去量化資產(chǎn)、甚至是勞動(dòng)者時(shí)間。沒有杠桿就沒有金融，一切金融創(chuàng)新的本質(zhì)都是平穩(wěn)的把杠桿放大。服裝行業(yè)最簡(jiǎn)單粗暴的方式就是渠道融資，簡(jiǎn)單說(shuō)就是增加對(duì)供應(yīng)商欠款的額度和賬期。但凡事有度，處理不好會(huì)影響信用。而信用是杠桿的基礎(chǔ)，你有信用，我才杠桿。沒有信用也沒有金融，信用是金融的立身之本，是金融的生命線！未來(lái)，你的信用比你的身份重要！有了信用，萬(wàn)物皆不為我所有，但萬(wàn)物皆為我所用。

而供應(yīng)鏈金融是趨勢(shì)，但是是要銀行、資本牽頭來(lái)做的事情。

構(gòu)建、改造、整合服裝供應(yīng)鏈

1、 精益管理

傳統(tǒng)服裝企業(yè)多是紅利期的產(chǎn)物，運(yùn)營(yíng)方式簡(jiǎn)單粗暴，增量時(shí)期可以掩蓋很多矛盾，很多企業(yè)甚至 ERP等管理工具還沒有。離開信息化，就談不上供應(yīng)鏈管理；離開數(shù)據(jù)及時(shí)共享，就談不上信息化。

精益管理不單純是企業(yè)自身，同時(shí)可以倒逼上下游供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)提升。

精益的目標(biāo)是減少浪費(fèi)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。持續(xù)改善，不斷地尋找可以降低成本和提高效率的空間。精益思想就是在創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)下不斷地消除浪費(fèi)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是如何利用工業(yè)社會(huì)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和信息社會(huì)的信息低成本優(yōu)勢(shì)，來(lái)滿足客戶和顧客個(gè)性化的需求。

2、 縱向整合

供應(yīng)鏈的天然屬性將物流、商流、信息流、資金流融于一體，具有整合、共享、創(chuàng)新、協(xié)同的功能，建設(shè)共融共生的供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是江湖中的有福同享有難同當(dāng)。供應(yīng)鏈上下游可以管理思想與方法的共享、資源的共享、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的共享、信息的共享、先進(jìn)技術(shù)的共享以及風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)。

信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確可靠的信息可以幫助上下游企業(yè)做出正確的決策，信息技術(shù)提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率和計(jì)劃準(zhǔn)確性。

供應(yīng)鏈這一整體功能是組成供應(yīng)鏈的任一成員企業(yè)都不具有的特定功能，是供應(yīng)鏈合作伙伴間的功能集成，而不是簡(jiǎn)單疊加。如果要打造一個(gè)真正的以全程供應(yīng)鏈為核心的市場(chǎng)能力，就必須從最末端的供應(yīng)控制開始，到最前端的消費(fèi)者，在整個(gè)全程供應(yīng)鏈上，不斷優(yōu)化不斷建設(shè)，然后集成這些外部資源。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體功能集中表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力上，這種綜合競(jìng)爭(zhēng)能力是任何一個(gè)單獨(dú)的供應(yīng)鏈成員企業(yè)都不具有的。

縱向整合一般有兩種方式，一種是核心企業(yè)以投資的方式，與上下游企業(yè)之間建立產(chǎn)權(quán)關(guān)系；另外一種是上下游之間共同成立一家供應(yīng)鏈公司。

比如，服裝品牌公司投資上游的貼牌工廠進(jìn)行股權(quán)合作，形成供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系，品牌公司向工廠輸出訂單，銷售數(shù)據(jù)、流行趨勢(shì)、產(chǎn)品信息等資源。工廠放棄大而全小而全的組織結(jié)構(gòu)，不愁訂單，專注開發(fā)、品控、效率和成本控制。品牌公司與下游銷售渠道合作，聯(lián)營(yíng)、托管、加盟等多種合作方式，構(gòu)架利益命運(yùn)共同體。

服裝工廠可以投資上游紗線、面料類供應(yīng)商，向下游和電商、直播深入合作供應(yīng)鏈，合作有深有淺，由淺入深。

服裝供應(yīng)鏈上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，如果在自己的環(huán)節(jié)把優(yōu)勢(shì)做出來(lái)，都可以和上下游深入合作，共同構(gòu)架供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3、 橫向整合

傳統(tǒng)服裝企業(yè)多是以一種小規(guī)模、獨(dú)立的組織形態(tài)存在的，但是“麻雀雖小五臟俱全”，企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)成本就會(huì)高，也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的資源浪費(fèi)。企業(yè)可以聯(lián)合，形成“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體去參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以實(shí)現(xiàn)提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本、快速反應(yīng)。

比如，傳統(tǒng)服裝工廠每家模式都是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售一條龍，戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，產(chǎn)品四季迭代速度快，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)高，運(yùn)營(yíng)成本高，綜合效益低。而且多數(shù)工廠沒有自己的渠道，也就意味著沒有安全穩(wěn)定現(xiàn)金流，必須通過(guò)客戶實(shí)現(xiàn)銷售。按照供應(yīng)鏈思維，工廠之間產(chǎn)品、客戶定位接近，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)，可以共同成立一家供應(yīng)鏈公司。這家公司的優(yōu)勢(shì)是：更多的SKU產(chǎn)品，更多的客戶資源，更專業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。這家公司相當(dāng)于每家工廠的銷售部之一，只要股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理，職業(yè)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，每家股東無(wú)需靠道德人品的力量，利益驅(qū)動(dòng)下，就會(huì)為這家公司導(dǎo)入資源。每家工廠就可以在產(chǎn)品上做深度，減少SKU的數(shù)量，減少資源浪費(fèi)。合作是小概率成功事件，但是想要追求更大的發(fā)展，必須走合作的道路。合作公司制度、文化的頂層設(shè)計(jì)很重要，好的制度可以讓魔鬼做天使的事情，壞的制度可以讓天使做魔鬼的事情。

比如，直播供應(yīng)鏈形成一個(gè)供應(yīng)鏈體系的新物種，直播供應(yīng)鏈有品牌集合模式、工廠生產(chǎn)模式、精品組合模式等。按照“橫向供應(yīng)鏈”思維模式，我們桐鄉(xiāng)羊毛衫企業(yè)、海寧皮革企業(yè)等各地有優(yōu)勢(shì)的服裝產(chǎn)業(yè)集群都可以在杭州、廣州、深圳共同成立供應(yīng)鏈公司，建立一個(gè)智能倉(cāng)庫(kù)，配套展示直播間，功能具備選貨區(qū)、陳列區(qū)、服務(wù)區(qū)、辦公區(qū)，“人，貨，場(chǎng)”三要素就都具備了。這樣的“供應(yīng)鏈基地”，離貨更近，離主播更近，也就是離消費(fèi)者的需求更近。與其為其他直播機(jī)構(gòu)、基地供貨，不如主動(dòng)出擊。主播、機(jī)構(gòu)、基地自己很難搞定供應(yīng)鏈的，我們由工廠聯(lián)合組成的供應(yīng)鏈公司，更懂產(chǎn)品，成本更有優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品的寬度、深度上能更好的服務(wù)主播。這家供應(yīng)鏈公司背靠產(chǎn)業(yè)集群，可以整合當(dāng)季爆款，也可以C2B服務(wù)主播，進(jìn)行定向開發(fā)，服務(wù)主播紅人店，也可以和不同主播單獨(dú)立項(xiàng)合作主播紅人店，向前跨一步“借船出?！?，做品牌、做渠道。

4、 供應(yīng)鏈的倒逼改革

雖然說(shuō)供應(yīng)鏈的價(jià)值和意義都太大了，但是傳統(tǒng)服裝企業(yè)依靠自身去轉(zhuǎn)型、改革很難，成功概率也很低。一方面?zhèn)鹘y(tǒng)服裝企業(yè)綜合素養(yǎng)不高、產(chǎn)能過(guò)剩、行業(yè)的毛利率太低，從意愿、資金、技術(shù)、能力上都難以支撐智能化設(shè)備使用、精益生產(chǎn)、數(shù)字管理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，這就需要倒逼。如果自身不能去整合產(chǎn)業(yè)鏈，那么就努力提升自己，被整合也需要有價(jià)值的。

消費(fèi)端互聯(lián)網(wǎng)走的太快，供給端已經(jīng)跟不上了。今天互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)的改造剛剛開始觸及到供給端，阿里、騰訊、蘇寧這些巨頭都在布局“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，騰訊甚至把未來(lái)20年戰(zhàn)略升級(jí)定為“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”?；ヂ?lián)網(wǎng)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)更容易被捕捉和獲取，會(huì)深刻地影響到在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各個(gè)方面。通過(guò)大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷、C2B反向定制，深度參與生產(chǎn)制造商的設(shè)計(jì)和研發(fā)，這是對(duì)用戶需求的分析、對(duì)產(chǎn)品功能體驗(yàn)與成本結(jié)構(gòu)的理解、對(duì)流行趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，以及商品流通、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、線上線下運(yùn)營(yíng)等一整套的能力，就是供應(yīng)鏈能力。

2020年的服裝行業(yè)，供應(yīng)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)皆負(fù)重前行！品牌難、線下渠道難，電商紅利也逐漸消失，電商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從平臺(tái)資源到運(yùn)營(yíng)技術(shù)，從“渠道為王”過(guò)渡到“產(chǎn)品為王”時(shí)代！運(yùn)營(yíng)不再是核心競(jìng)爭(zhēng)力，而供應(yīng)鏈管理才是。衡量生意最好的尺度是流動(dòng)性，財(cái)富是由流動(dòng)性創(chuàng)造的。只要我們自身有價(jià)值，在推動(dòng)行業(yè)的流動(dòng)性，為客戶和顧客提供高顏值、高效率、高品質(zhì)、高性價(jià)比的產(chǎn)品，良好的信譽(yù)和服務(wù)，這是王道不會(huì)改變。每個(gè)服裝人慢慢會(huì)習(xí)慣焦慮，生于憂患，死于安樂。

佛在靈山莫遠(yuǎn)求，靈山自在汝心頭，人人有座靈山塔，心向靈山塔下修。