20世紀(jì)初，福特汽車公司建立了一條盡可能垂直整合的汽車生產(chǎn)流水線。當(dāng)時，福特所處的內(nèi)外商業(yè)環(huán)境遠(yuǎn)不像今天這般復(fù)雜，所以，從鋼材輸入到卡車輸出，整個流程的每個細(xì)節(jié)都盡在福特的掌控之中，福特一點(diǎn)都不用擔(dān)心會出現(xiàn)供應(yīng)鏈的混亂。
　　這種福特式的單純a而精準(zhǔn)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為商業(yè)史上的早期記憶。商業(yè)環(huán)境已經(jīng)是今非昔比。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，無論是海外供應(yīng)商的低成本，還是外包制造商的專長，都成為企業(yè)在激烈的競爭中渴望擁有的利器。然而，這一切的代價就是，混亂和不確定性日益成為供應(yīng)鏈的常態(tài)。
供應(yīng)鏈惡夢
　　混亂和不確定性給企業(yè)的供應(yīng)鏈管理帶來了極大的風(fēng)險，企業(yè)時常會因此而遭遇供應(yīng)鏈中斷的夢魘。一旦供應(yīng)鏈發(fā)生中斷，企業(yè)的經(jīng)營便會蒙受巨大損失。Gartner公司的研究顯示，每5家企業(yè)中就有一家會由于各種形式的供應(yīng)鏈中斷而受到影響，在這些受影響的企業(yè)中，60%會以倒閉而告終。
　　即使是曾經(jīng)在供應(yīng)鏈管理方面應(yīng)用自如的福特公司，也難逃供應(yīng)鏈中斷的厄運(yùn)。2002年，福特汽車公司旗下的LandRover公司宣布，它可能不得不暫停其四驅(qū)車Discovery的生產(chǎn)，原因是它惟一的底盤供應(yīng)商UPF-Thompson已經(jīng)停業(yè)破產(chǎn)。
　　由于可以替代的供應(yīng)商需要6個月的時間才能投入生產(chǎn)。LandRover公司別無他法，只能向UPF-Thompson提供巨額資金，讓它為自己繼續(xù)生產(chǎn)底盤。
　　由于供應(yīng)鏈的外向延伸，企業(yè)往往要管理一個多層級的復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以一家高科技制造企業(yè)為例，它一般都會有一個從事后期裝配的合同制造商，在上游，它會有芯片供應(yīng)商和印刷電路板的供應(yīng)商，除此之外，它還有自己的分銷客戶。所以，一家高科技制造企業(yè)通常會面對一個三到四個層級的多層級供應(yīng)鏈（如上圖所示）。
　　如果這家企業(yè)試圖沿用在自己企業(yè)之內(nèi)運(yùn)用的方法來控制這個多層級的供應(yīng)鏈，他一定會遇到障礙。因?yàn)樗麄儫o法得到其他幾個層級的準(zhǔn)確信息—流程不在自己的掌控之中。
　　但是，市場競爭的現(xiàn)實(shí)又要求這家企業(yè)對這個多層級的供應(yīng)鏈實(shí)行良好的管理。這就給供應(yīng)鏈管理者帶來了挑戰(zhàn)，即使不能獲得詳實(shí)可靠的數(shù)據(jù)，也要對這些流程進(jìn)行控制。而控制的關(guān)鍵就在于，如何對供應(yīng)鏈中的混亂和不確定性做出適當(dāng)應(yīng)對。

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