?。?nbsp; 背景

　　以Ｉｎｔｅｒｎｅｔ為核心技術(shù)的電子商務的發(fā)展和應用正引發(fā)著一場重大的變革，改變了人們的生存方式，也改變了企業(yè)的經(jīng)營方式，推動著全球戰(zhàn)略資源和競爭優(yōu)勢的重新分配。市場競爭日趨激烈，競爭從企業(yè)之間轉(zhuǎn)移到企業(yè)所在的供應鏈之間。而且競爭的重心也呈現(xiàn)出多樣化的特征，在傳統(tǒng)的成本和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，伙伴關(guān)系和市場響應速度成為新的焦點。任何一個企業(yè)依靠自身的力量都很難在市場上占據(jù)絕對的領(lǐng)導地位，為了有效地整合企業(yè)外部資源，快速抓住有限的市場機會，企業(yè)必須聯(lián)合供應鏈上下游的力量。另外，企業(yè)為了將主要資源集中于其最擅長的核心業(yè)務運營，使核心業(yè)務能力更加專業(yè)化，會加倍重視分工協(xié)作，將非核心業(yè)務外包，這便引入了更多的跨組織業(yè)務流程。這一趨勢使得跨組織流程交互趨于頻繁和緊密。因而研究跨企業(yè)的流程管理，特別是供應鏈上企業(yè)之間如何對交互流程進行改進，具有重大的意義。以往的研究主要集中在企業(yè)的邊界之內(nèi)，對跨組織流程的關(guān)注較少。本文對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部流程重組和跨組織流程管理進行比較，并對跨組織流程管理工作進行層次劃分和深入說明，以期為供應鏈上的企業(yè)提供具有價值的建議。

　?。?nbsp; 從傳統(tǒng)內(nèi)部流程重組到跨組織流程管理

　　所謂業(yè)務流程是指為完成企業(yè)的某一個目標或任務而進行的一系列邏輯相關(guān)的跨越時間和空間的活動的集合１，更簡單地講，業(yè)務流程是企業(yè)處理業(yè)務活動的過程，是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理體系的核心部分，任何一個企業(yè)的運行實際上就是依賴企業(yè)過程進行的。各種流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）的連接和組合形成了企業(yè)的業(yè)務（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）。美國管理專家Ｍ． Ｈａｍｍｅｒ 和Ｊ． Ｃｈａｍｐｙ在上個世紀９０年代初提出了業(yè)務流程重組（ＢＰＲ）的思想，倡導對企業(yè)的流程進行根本性的再思考，并作重新設計，以達到成本、質(zhì)量、服務和速度等關(guān)鍵績效指標的巨大提高。傳統(tǒng)的業(yè)務流程重組的概念關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部的流程，主要是通過信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)兩種“使能器”對企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵業(yè)務流程進行分析，并且去除那些不增值或不必要的活動，以達到流程優(yōu)化的目的。

　　隨著供應鏈的地位和戰(zhàn)略意義逐步提高，企業(yè)所關(guān)注的流程跨越了組織的邊界，延伸到組織的外部。正如Ｊ． Ｃｈａｍｐｙ在最新出版的《企業(yè)Ｘ再造》一書中指出，來自全球范圍的強大競爭壓力、存留在企業(yè)之間以及企業(yè)與客戶之間的冗余的工作聯(lián)系，已經(jīng)成為驅(qū)動變革的主要動力?？缃M織業(yè)務流程是指跨越組織邊界的，延伸到供應商、客戶、政府管理部門以及聯(lián)盟企業(yè)等其他組織的業(yè)務流程?？缃M織流程不僅包含發(fā)生在企業(yè)之間以及企業(yè)和其他機構(gòu)之間的流程，還包含企業(yè)和顧客之間的交互。典型的跨組織業(yè)務流程一般包括四大領(lǐng)域，分別是：

　　·采購流程：企業(yè)根據(jù)物料需求計劃，與供應商進行接洽、下達訂單、驗收貨物和支付的過程。

　　·合作生產(chǎn)流程：企業(yè)為了集中精力對核心業(yè)務進行管理，會將部分乃至全部生產(chǎn)流程外包，這種運作方式產(chǎn)生了包括合同談判、半成品交接和結(jié)算等跨組織流程。

　　·銷售流程：企業(yè)獲取訂單、交付訂單、提供服務等流程，其中服務可能發(fā)生在多個時點，包括售前、售中和售后。

　　·合作開發(fā)流程：企業(yè)和供應鏈上下游廠商、其他技術(shù)研究機構(gòu)以及同行業(yè)的其他企業(yè)合作，共同研究和開發(fā)某項產(chǎn)品和技術(shù)的流程。

　　這些流程大部分都隸屬于供應鏈的范疇?？缃M織流程和傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部流程的區(qū)別在于，前者牽涉的參與方利益關(guān)系更加復雜，遭遇的阻力會更大，更需要協(xié)調(diào)，因此改進跨組織流程時，采取類似內(nèi)部流程重組那種大刀闊斧的手段，變″職能化″為″流程化″的方式不大適宜。跨組織流程的調(diào)整還需要更多的決策和實施時間，企業(yè)需要長期的投入，企業(yè)領(lǐng)導必須給予更多的耐心。跨組織流程的改進應被視為一項長期的管理工作，而不應該是一個短期能夠完成的項目。在優(yōu)化流程的同時，尋求一種合乎多方利益的分配方式同樣重要。綜合上述原因，我們認為，采用″跨組織流程管理″的稱謂比″跨組織流程重組″更為恰當。

　　對于企業(yè)而言，進行跨組織流程管理的目標是：（１）通過企業(yè)間的信息與流程連接，提高交互效率和柔性；（２）通過跨組織知識共享，利用豐富的知識和智力資源，促進技術(shù)創(chuàng)新；（３）通過網(wǎng)絡化的電子市場降低原材料采購成本、交易成本。最終形成具有卓越的價值傳遞能力的價值鏈系統(tǒng)，提高客戶的滿意度。

　?。?nbsp; 跨組織流程管理的層次分析

　　供應鏈上的企業(yè)完善其對跨組織流程的管理是一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就。由于企業(yè)在供應鏈上的相對實力不同、與合作伙伴的關(guān)系不同、所針對的跨組織流程不同、在處理跨組織流程方面的成熟度不同，導致企業(yè)處于不同的跨組織流程管理層次上。根據(jù)國內(nèi)外諸多跨組織流程管理的實際案例，可以基本上把跨組織流程的管理工作劃分為四個層次，分別是流程開放、流程互連、流程整合和流程標準化。

　　流程開放是企業(yè)進行跨組織流程管理的第一步。在供應鏈的環(huán)境下，開放不僅僅是合理的，而且也是必要的。企業(yè)不但需要了解合作伙伴，同時合作伙伴也需要了解企業(yè)本身。保護性的和封閉式的企業(yè)觀念會成為企業(yè)跨越組織界限的障礙，嚴重降低企業(yè)間流程交互的效率。對于企業(yè)來說，大多數(shù)內(nèi)部流程并不是獨有的商業(yè)機密，企業(yè)不妨考慮逐步開放其運營流程，提高業(yè)務透明度。開放流程有兩種主要的方式，其一是讓外部實體了解企業(yè)的主要流程運作方式，以便能夠適當調(diào)整其自身的流程，使雙方的合作趨于和諧；其二是讓外部實體了解企業(yè)當前的流程狀態(tài)，比如客戶了解企業(yè)中的訂單狀態(tài)，供應商了解企業(yè)的庫存狀態(tài)等等，以便及時的采取對策。



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