假設你自己正跟其他60位經(jīng)理人一起上高層主管進修班。頭一天，教授從口袋里掏出一張20美元的鈔票當眾宣布：

　　我要 拍賣 這張鈔票，你們可以參加 拍賣 ，也可以只看人家競拍，悉聽尊便。愿意競拍者，可以按1美元的倍數(shù)叫價，直到?jīng)]有人繼續(xù)出價，這時候，出價最高者將支付自己報出的金額，贏得這20美元。本次 拍賣 ，只有一條規(guī)則跟傳統(tǒng)的拍賣不同，那就是出價第二的人必須支付自己所報出的金額，雖然那個人不能贏得這20美元。比如說，基思(Keith)出價3美元，而伊麗莎白(Elizabeth)出價4美元，如果此時不再有人出價，我就付給伊麗莎白16美元(20美元減去4美元)，而出價第二的基思則要付給我3美元。

　　競拍開始的時候，你會舉手出價嗎?

　　作為管理學教授，我在各類經(jīng)理主管群體中做過數(shù)百場這樣的拍賣。盡管課堂中集聚了眾人的智力和經(jīng)驗，我卻總是能賺到錢。

　　每次拍賣中，一開始競價會很熱烈，學員們躍躍欲試，競相加入游戲。出價一旦達到12美元至16美元，通常大家都會退出拍賣，只剩下兩個出價最高者。此時，這兩個競價者開始感覺到陷阱的存在。設想其中一個人出價15美元，而另一個人出價16美元，出價15美元的人必須出價至17美元，否則就要遭受15美元的損失。繼續(xù)出價雖然前景未卜，但似乎比馬上遭受確定無疑的損失要有吸引力，于是他會繼續(xù)出價。接下來，出價16美元的人會出價到18美元。競價一路進行，直至分別達到19美元和20美元。

　　此時，課堂上一片寂靜。大家都注視著出價19美元的人。他是接受19美元的損失，還是接著出價，指望對手認賠出局?

　　當競價超過20美元時(總是會這樣)，大家哄堂大笑。

　　競價通常會在20美元~70美元之間止步。我所主持的拍賣中，有11場突破100美元大關，最高拍賣金額達到204美元。經(jīng)過14年的課堂拍賣，我賺取了3萬多美元。(雖然這些錢我賺得正大光明，我還是都拿來請學員吃比薩餅或捐獻給慈善機構了。)

　　顯然，這些拍賣中的高額出價者行為缺乏理性。他們干嘛要參與競價呢?取勝并獲利的期望，把他們引誘進來。而當有人出價超過20美元時，再多投入幾塊錢，似乎比灰溜溜地接受確定無疑的損失要好些。

　　這種思維將出價者帶入常見的認知陷阱：不理性地擴大投入。在罷工、監(jiān)護權爭議、購并等多種多樣的談判場景中，個人和組織都容易不理性地擴大對既定行動方案的投入。下面幾種思維模式傾向于讓談判者擴大投入：

　　把談判看作競爭。不惜代價“取勝”的欲望，會讓談判者迷失自己的真正目標，使他們不能得到自己真正想要的東西。

　　帶著極端性的要求加入談判。研究顯示，如果談判者受制于自己當初的公開言論，就會拒絕考慮讓步——即便這樣做對自己最為有利。

　　未能考慮到對方。如果談判者忽視其他各方的立場，他們就會對自己的成功機會過分樂觀。

　　過于在乎以往的投入。談判者太在意以前所做的事，就會對未來做出不明智的 決定 。

　　沉沒成本的壓力

　　想想你的房子或公寓目前的市場價值是多少，你以前為此支付的價格，是否影響到你回答的金額?

　　“別考慮沉沒成本。”會計學教授和經(jīng)濟學家這樣告誡我們。他們說，我們以往投入的金錢和努力，跟我們未來的投資無關。

　　在課堂中，我們?nèi)菀捉邮苓@樣的忠告，但在現(xiàn)實生活中，做到這一點卻要難得多。從道理上來講，你知道房屋的購買價格跟它的當前價值關系不大。但是，如果你把自己的所有精力和積蓄都傾注到某份物業(yè)，尤其是像房屋那樣個人化的東西上，你可能很難不去考慮購買價格。

　　在一次模擬談判中，猶他大學大衛(wèi)艾科商學院管理學副教授克里斯蒂娜·迪克曼和她的同事發(fā)現(xiàn)，在估算房產(chǎn)價值時，買賣雙方都受賣方原先為此支付價格的影響。這個購買價不影響房產(chǎn)價值的估算結果，但它的確影響買賣雙方的競價期望值和底線。

　　在住房市場衰退時期，我們很少會承認這樣的可能性，即我們的投資增值無幾，甚或已然貶值。賣方寧可讓房屋空置數(shù)月甚至數(shù)年，也堅決不愿降低報價。在心理上，繼續(xù)擴大對自己當初投資的投入，似乎成了唯一的選擇。

　　我們，以及他人所付出的沉沒成本，成為我們的負擔，并誘使我們跌進投入擴大化的陷阱。許多談判場景，包括薪資爭議和跟長期客戶的合同談判，均是如此。

　　來自競爭的額外壓力

　　當談判者認為自己“投入太多無法抽身”時，他們就會變得頑固不化。如果雙方由于缺乏一致立場而面臨損失，情況尤其會如此。每個人都堅持己見，妥協(xié)就變得幾乎不可能。

　　拿1994年大聯(lián)盟職業(yè)棒球賽季取消事件為例。積怨數(shù)十年后，球員罷賽對抗球隊老板，賽季被取消。俱樂部老板當年虧損3.75億美元，1995年虧損3.26億美元，而1996年虧損近2億美元。球員也損失了自己的薪資、地位和討價還價的力量，美國棒球的健康形象受到玷污。

　　在各方爭執(zhí)不下的時候，哈佛商學院教授詹姆斯·西貝紐斯與邁爾克·惠勒給對立各方提出了富有創(chuàng)意的解決方案。他們建議，棒球賽季繼續(xù)進行，球員報酬和球隊收入先擱置一邊。只有達成決議案后，資金才能分配。西貝紐斯與惠勒指出，看到財富的不斷積累，會促使雙方妥協(xié)。

　　這個 辦法 在財務上合情合理，然而卻遭到爭執(zhí)者的拒絕。由于熱衷“取勝”，球員和業(yè)主都更加堅持自己深具破壞性的行動方案。最終，那場鬧劇以球隊老板幸災樂禍地坐看1994年全球系列賽被取消而告終。老板們忙著慶祝自己團結一致，卻沒有看到，他們的聯(lián)合行動造成了差不多10億美元的利潤損失。

　　發(fā)覺對方的投入擴大化

　　有時候，防止自己不理性加大投入的最好 辦法 是預料到對手的行為。當你提交某個提議的時候，對方是會同意妥協(xié)，還是會掘地據(jù)守?

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