第一個故事：唐僧師徒的故事

　　唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。

　　話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

　　于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘?！苯又謫柹成?，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個?！睅煾嫡f,“好，也對了，給你一把傘?！卑私湟豢?，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行?！庇谑牵θ琳?，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。

　　過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束履行。

　　第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！?

　　趙日磊點評：這個故事說明績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。很多企業(yè)在設定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這個設計的假設是如果指標值設定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力，另外，用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經遠遠超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現出了管理者的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實，設定一個員工經過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現，才是經理的價值所在，經理做到了這一點，才是實現了幫助員工成長的目標，才真正體現了經理的價值！

　　第二個故事：制度的力量

　　這是歷史上一個制度建設的著名例證。１８世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

　　一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。３年以后，英國政府發(fā)現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達１２﹪，其中最嚴重的一艘船上４２４個犯人死了１５８個，死亡率高達３７﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

　　英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。

　　政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

　　一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。

　　問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。

　　自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

　　趙日磊點評：這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業(yè)的績效導向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性，忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長，那么企業(yè)的目標就無法達成；如果企業(yè)的績效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經理達成績效合作伙伴，在經理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。

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