(1)公司支持人人平等

　　資深人員基本上沒有“特權(quán)”,依然要自己回電子郵件,自己倒咖啡,自己找停車位,每個(gè)人的辦公室基本上都一樣大。有一次,一些從中國(guó)來訪微軟的教授在等待聽JimGray(發(fā)明數(shù)據(jù)庫的著名科學(xué)家,圖靈獎(jiǎng)的獲得者,加州研究院的院長(zhǎng))的演講時(shí),看見一個(gè)滿頭華發(fā)的老頭趴在地上接電線,還以為他只是一名老工人。等他站起來時(shí),大家卻驚訝地發(fā)現(xiàn),他就是演講者JimGray.這些教授都很震驚,沒想到連Jim這樣的人都親自動(dòng)手接線裝電腦。微軟就是這樣一個(gè)崇尚技術(shù)、人人平等的公司。

　　(2)公司主張施行“開門政策”

　　也就是說,任何人可以找任何人談任何話題,當(dāng)然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次,有一個(gè)新的員工開車上班時(shí)撞了比爾。蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦,老板說:“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了?！彼l(fā)出電子郵件后,在一小時(shí)之內(nèi),比爾不但回信告訴她,別擔(dān)心,只要沒傷到人就好,還對(duì)她加入公司表示歡迎。

　　一個(gè)平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞,增加所有員工的主人翁精神,還能更早地發(fā)現(xiàn)公司在發(fā)展中遇到的問題。平等的公司可以說是微軟發(fā)展的必備平臺(tái)。

　　(3)自我批評(píng)、追求卓越

　　微軟文化的一大特色就是自我批評(píng)。在科技呈指數(shù)趨勢(shì)飛躍發(fā)展的今天,不愿意批評(píng)自己,不承認(rèn)自己的錯(cuò)誤,不追求卓越的公司將面臨滅亡。

　　我認(rèn)識(shí)一個(gè)剛加入微軟的市場(chǎng)經(jīng)理,他代表我們的產(chǎn)品去參加一個(gè)商品展?；貋砗?他興高采烈地發(fā)了一封電子郵件給整個(gè)產(chǎn)品小組。他說:“我很高興地告訴大家,我們?cè)谶@個(gè)展覽獲得了令人振奮的成績(jī)。十項(xiàng)大獎(jiǎng)中我們囊括了九項(xiàng)。讓我們?nèi)c祝吧!”但是,他沒想到,在一個(gè)小時(shí)內(nèi),他收到了十多封回信。大家問他:“沒得到的是哪一個(gè)獎(jiǎng)？為什么不告訴我們？為什么沒得到那個(gè)獎(jiǎng)？我們得到什么教訓(xùn)？明年怎么樣才能得到這第十個(gè)獎(jiǎng)？”他告訴我,在那一刻,他才理解了微軟為什么會(huì)成功。

　　自我批評(píng)在公司早已被系統(tǒng)化。每一個(gè)產(chǎn)品推出后,會(huì)有一段特別時(shí)間空出來給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做“post－mortem”,也就是系統(tǒng)化的“自我批評(píng)”。所有小組成員都會(huì)被詢問,什么地方可以做得更好,每一個(gè)動(dòng)作和決定都會(huì)被分析,結(jié)果將在公司公布,以幫助別的小組避免同樣的問題,讓公司的項(xiàng)目能越做越好。
　　比爾。蓋茨鼓勵(lì)員工暢所欲言,對(duì)公司的發(fā)展、存在的問題,甚至上司的缺點(diǎn),毫無保留地提出批評(píng)、建議或提案。他說:“如果人人都能提出建議,就說明人人都在關(guān)心公司,公司才會(huì)有前途?！蔽④涢_發(fā)了滿意度調(diào)查軟件,每年至少做一次員工滿意度調(diào)查,讓員工以匿名的方式對(duì)公司、領(lǐng)導(dǎo)、老板等各方面作回饋。其中有選擇題(例如:“我對(duì)我的副總裁有信心。以下選一:非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意),也有問答題(例如:你對(duì)公司戰(zhàn)略有什么建議？)。每個(gè)經(jīng)理都會(huì)得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導(dǎo)和人事室都會(huì)仔細(xì)地研究每個(gè)組和經(jīng)理的結(jié)果,計(jì)劃如何改進(jìn)。

　　除了自我批評(píng),還要有能接受別人批評(píng)的胸懷,和改變自己的魄力。

　　1995年,當(dāng)比爾。蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時(shí)候,很多員工提出了反對(duì)意見。其中,有幾位員工直接發(fā)信給比爾說,你這是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。當(dāng)比爾。蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對(duì)的意見時(shí),又花了更多的時(shí)間與這些員工見面,最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章,承認(rèn)了自己的過錯(cuò),扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時(shí),他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門,并取消或削減了許多產(chǎn)品,以便把資源調(diào)入Internet部門。當(dāng)時(shí),有些員工在某一天上班時(shí),老板會(huì)告訴他:“我們的產(chǎn)品被取消了,因?yàn)楣拘枰覀冏龈匾腎E瀏覽器。明天起,我們整個(gè)部門將加入Internet部門。”那些批評(píng)比爾。蓋茨的人不但沒有受處分,而且得到重用,今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。在軟件這個(gè)市場(chǎng)變化迅速的領(lǐng)域,調(diào)整企業(yè)方向?qū)ξ④洘o比重要。從這個(gè)例子里我們看到的是:平等的環(huán)境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。

　　(4)責(zé)任至上、善始善終

　　公司和領(lǐng)導(dǎo)者有了關(guān)注的目標(biāo)之后,還要有足夠的責(zé)任心,才能把事情做好。微軟公司要求每一個(gè)部門、每一個(gè)員工都要有自己明確的目標(biāo),同時(shí),這些目標(biāo)必須是“SMART”的,也就是:

　　。S–Specific(特定的、范圍明確的,而不是寬泛的)

　　。M–Measurable(可以度量的,不是模糊的)

　　。A–Attainable(可實(shí)現(xiàn)的,不是理想化的)

　　。R–Result－based(基于結(jié)果而非行為或過程)

　　。T–Time－based(有時(shí)間限制,而不是遙遙無期的)

　　只有每個(gè)人都擁有了明確的目標(biāo),并可以隨時(shí)檢查自己是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo),公司員工才能在工作中體現(xiàn)出強(qiáng)烈的責(zé)任感和工作熱情。

　　微軟公司要求部門和員工制定的目標(biāo)必須是可分享的,即,每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)通過某種渠道,如公司的內(nèi)部網(wǎng)站等將自己的目標(biāo)公布出來(當(dāng)然,某些需要保密的工作目標(biāo)除外)。這樣,當(dāng)某位員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)或其他員工的工作方式不理解的時(shí)候,就可以去查看對(duì)方的工作目標(biāo),以尋求最好的溝通和理解。

　　除了針對(duì)目標(biāo)、結(jié)果的負(fù)責(zé),公司更需要在決策方面有負(fù)責(zé)的框架。微軟的“決策制定框架”下,每一項(xiàng)重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個(gè)決策流程的推動(dòng)人很自然地就是決策的責(zé)任人。對(duì)該決策有支持和認(rèn)可權(quán)利的人是決策的審批者。對(duì)該決策進(jìn)行核查、提出支持或反對(duì)意見的人是決策的復(fù)核者。在整個(gè)決策流程中,雖然復(fù)核者可提出反對(duì)意見,但審批者仍擁有決策的最終決定權(quán)。有了這樣的框架,公司的決策流程更加清晰,人員責(zé)任更加明確,決策不會(huì)被輕易拖延或推翻,決策的效率也大大提高了。

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