動因與轉型

　　富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就以年復合增長率超過50％的速度成長，直到2008年，受到全球金融危機的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1％，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30％，而惠普等歐美巨頭都下調了2009年的銷售預期，驟然惡化的全球經濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內需市場的布局與開拓。

　　另一方面，競爭對手的迅速崛起，使得代工領域的競爭日趨激烈，利潤率必將進一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉型問題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業(yè)代工”到“自主品牌”的轉型思考和實踐。 　當前，富士康面臨的兩大轉型，用郭臺銘的話說，是在經歷上一個黃金十年的繁榮之后，下一個十年將是依賴于大陸內需市場、以及科技轉型的十年。而目前轉型中最大的挑戰(zhàn)將來自于“人”的因素。 然而如何推進在大陸的本土化，對于這家擁有68萬名大陸籍員工的出口加工型臺商而言，一直是縈繞在它頭上的一道難題，其實真正的“制約”就在于當時富士康的發(fā)展模式和戰(zhàn)略：

　　首先，08年之前的富士康，核心是以3C代工為主，整個價值鏈中只有制造環(huán)節(jié)考慮到成本因素放在大陸。而附加值更高的設計、技術、生產管理、成本管理都在臺灣，或者復制臺灣成型的管理模式，銷售市場主要集中在歐美。這樣一個發(fā)展模式下，大力提拔“陸干”顯然就是一個“不可能完成的任務”，因為所有核心的價值增值環(huán)節(jié)及技能，“臺干”都有不可比擬和逾越的優(yōu)勢！即使“技術性的”硬性提拔某些“陸干”到重要崗位，由于整個戰(zhàn)略和發(fā)展模式的關系，“陸干”也不可能真正發(fā)揮核心作用。所以，富士康在原有戰(zhàn)略下形成了看起來過于倚重“臺干”的人才結構，在當時的背景下本質上是合理和有效的。 Bgyedu.CoM

　　其次，目前面臨的“陸干”的問題，本質上還是由于金融經濟危機背景下，富士康需要實現三個層面的升級和轉變：首先是從全外需，轉變?yōu)閮韧庑璨⑴e，特別強化對大陸市場的營銷；其次，原來大陸工廠核心就是低成本制造、代工，將轉型為制造與技術開發(fā)的結合，特別是一些新技術的開發(fā)；第三，富士康原來是工業(yè)制造、代工品牌，轉型內需必然要求建立面向內需的產品和服務品牌。這三大轉型是富士康整體發(fā)展模式和戰(zhàn)略的重大轉型，都在客觀上要求新的與之對應的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀上要求充分發(fā)揮“陸干”在轉型過程中不可替代的中堅作用。 一言以蔽之，企業(yè)的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃必須與集團整體戰(zhàn)略相一致和協調，支撐集團戰(zhàn)略的落地！

　　人力資源戰(zhàn)略構建

　　華彩認為，富士康人才政策的實施目前首先面臨的是需要建立切實可落地的人才戰(zhàn)略，并在集團整體戰(zhàn)略的宏觀指引和把握之下進行設計和實施。那么，如何構建高效的人力資源管控體系，夯實人才基礎，支撐戰(zhàn)略落地呢？

　　1、人才梯隊建設

　　企業(yè)要長治久安,穩(wěn)步發(fā)展,需要建立一支人才階梯隊伍，需要有一批自己的忠誠可靠的“子弟兵”作支撐，必須確保在企業(yè)內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位。只要這樣才能完成企業(yè)特定的歷史使命，并產生強大的凝聚力和向心力。對于多元化發(fā)展的集團來講，對后備人才的培養(yǎng)需求來得比單體公司更加迫切。

　　2、員工繼任計劃

　　隨著規(guī)模的日益龐大，一些管理上的問題開始令這些企業(yè)感到舉步維艱，其中吸引和保留住關鍵性人才以支持企業(yè)的長遠發(fā)展，成為最受關注的問題之一。此時，通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓和發(fā)展組織內部有潛力的職業(yè)經理人，創(chuàng)建內部優(yōu)秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言，這個計劃能確保其隨時有一支優(yōu)秀的后備隊伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務需要。

　　3、接班人計劃

　　企業(yè)接班人計劃是通過某種有效的途徑來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義，嚴重一點說可能關系到整個企業(yè)的戰(zhàn)略生命，是一項長期的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)科學系統(tǒng)的規(guī)劃。通用電氣的前CEO雷吉?瓊斯花了3年時間觀察，最后才從3個候選人中挑中了杰克?韋爾奇，又用2年時間創(chuàng)造條件“定向培養(yǎng)”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一個CEO的工作也足足用了7年的時間。

　　富士康發(fā)展至今出現的“馮唐易老，李廣難封”現象，可見在富士康內部的選拔體系建設的匱乏和嚴重不足，“臺干”“陸干”成為了鮮明的兩個斷層，對前期企業(yè)的發(fā)展或許影響還不大，但是在未來企業(yè)的轉型中，必將成為制約企業(yè)發(fā)展的重要內容，面臨的局面必將是困難重重。只有構建起高效的內部選拔體系，才有可能為企業(yè)集團轉型提供高素質人才隊伍的保障。

　　富士康目前面臨的轉型思考與人才困惑，相信也是在當前金融危機沖擊，全球經濟格局動蕩下很多企業(yè)不得不重點關注和深入思考的核心所在，以整體戰(zhàn)略為指引，確立得以落地實施的人才戰(zhàn)略，輔以高效的內部選拔體系，只有解決好集團整體人力資源配置和激勵舉措，企業(yè)未來的發(fā)展才會是一片坦途！

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