一、壓縮備貨運交時間 　在經(jīng)濟全球化進程加快與科技迅猛發(fā)展的今天，商品的運輸路線越來越長，而商品的壽命期越來越短，這就提出了一個怎樣縮短從訂貨到交運的備貨時間的問題。非如此就不能避免或減少商品陳舊過時造成的損失，這對于許多行業(yè)來說，這確是一個至關(guān)緊要的問題。比如，美國通用電器公司（GE）為了提高其競爭優(yōu)勢，已經(jīng)將備貨時間從3周壓縮為3天。

　制造業(yè)主管及其物流部門的經(jīng)理人員，必須致力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使用商品的最終客戶來說，其所最為關(guān)心的則是商品供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的高低。因此，對于一個企業(yè)來說，其所應(yīng)該關(guān)心的，已不僅僅是本企業(yè)范圍內(nèi)商品周轉(zhuǎn)時間的長短問題，而且還有商品在整個供應(yīng)鏈各區(qū)段周轉(zhuǎn)時間的長短問題。商品或服務(wù)在到達最終用戶以前要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，所以一流的供應(yīng)鏈管理要求它的各個環(huán)節(jié)的管理工作都必須是一流的。只有這樣，才能最有效地壓縮從下訂單采購到備貨運交最終客戶的時間。
　　二、降低產(chǎn)品到達成本

　經(jīng)濟全球化與工業(yè)生產(chǎn)能力在全世界分布的廣泛性，給生產(chǎn)資料與生活資料的售價帶來了極大的壓力。正如通用電器公司的杰克韋爾奇總裁對《財富》雜志所說的：“如果做不到產(chǎn)品質(zhì)量世界最高而售價世界最低，企業(yè)就勢必會被淘汰出局?！?

　供應(yīng)鏈成本在產(chǎn)品總成本中所占比重之高低，取決于以下4個因素，即產(chǎn)品本身的價值、供應(yīng)鏈路線的長短、產(chǎn)品的壽命期及其生產(chǎn)過程中的成本敏感度。就物流成本而言，它在不同類型的產(chǎn)品的售價中所占的比重是很不相同的：在石油和化學品這一類產(chǎn)品中可能占到30-40%的比重，而在煙草和服飾這一類產(chǎn)品中則只占有5-10%的比重。但是，不管怎樣，任何一個企業(yè)在致力于最大限度地降低產(chǎn)品售價時，都必須把降低物流成本這個因素作為其有機組成部分。

　三、提高對客戶的交貨質(zhì)量

　如所周知，高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理既有其全面的體現(xiàn)，又有其最核心的要求――提高交貨的質(zhì)量。高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該體現(xiàn)在：能夠?qū)?shù)量準確的（intherightquantity）特定產(chǎn)品（therightproduct）以合適的成本（attherightcost）在規(guī)定的時間（attherighttime）送到指定的地點（deliveredtotherightplace）交給特定的客戶（totherightcustomer）。這就是供應(yīng)鏈管理高質(zhì)量的全面體現(xiàn)，即業(yè)界人士所概括出來的7個“RIGHT”（SEVENR’s）――客戶滿意的7個要求。

　此中最為核心的要求是必須在規(guī)定的時間按照訂貨要求向客戶交貨。交貨必須是準時的交貨（on-timedeliveries）,訂貨要求（order-fillrates）必須力求全面達到，這是高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理的精髓之所在。要成為世界上一流的供應(yīng)鏈管理，在這兩個問題上都必須作出極大的努力，至少應(yīng)使其令人滿意的程度達到兩個99.5%?！兑钥蛻魹橹行牡墓?yīng)鏈管理》（Customer-CenteredSupplyChainManagement）的作者告訴我們，有些世界一流的供應(yīng)鏈管理的滿意率竟高達99.9%。

　在向客戶交付貨物的問題上必須樹立“零缺陷”的質(zhì)量觀念（thequalityconceptof“zerodefects），因為99.5%就意味著在每200萬件次中便有一件次的質(zhì)量問題。正因為如此，有些公司提出了更嚴格的要求，它們要求生產(chǎn)廠家在零部件的缺陷統(tǒng)計方面要以百萬分之幾來進行計算。作為供應(yīng)鏈的經(jīng)理人員，他們必須以客戶為中心來改進供應(yīng)鏈管理，全力以赴地追求向客戶交付貨物的完美性。美國惠普（Whirlpool）公司在這方面是一個成功的范例。

　惠普公司于1991年建立“卓越捷運”體系，旨在更好地適應(yīng)客戶要求的變化。因為該公司發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品販賣商（客戶）所渴求的正是縮短從認貨至交貨的周期，保持交貨的穩(wěn)定性，并能在必要時有應(yīng)急交貨的能力或“度身定制”的能力。他們在同為競爭的實踐中認識到，致力于改進對客戶的交貨工作是完全必要的，而不是可有可無的。為此，公司對它的兩個從事產(chǎn)品集中和分撥配送的部門進行改組，以提高適應(yīng)市場需求變化的交付貨物的能力。

　惠普公司的地區(qū)公撥經(jīng)理證實，在“卓越捷運”物流體系建立以后，其交付貨物的準點率提高到99.8%，這在過去是完全不可能的。1997年，惠普公司同ERX物流公司合作，建立了這個物流網(wǎng)絡(luò)。從那以后，雙方配合得很好，物流公司可以根據(jù)市場情況變化適時調(diào)整其供應(yīng)鏈，而不一定要事先進行協(xié)商?，F(xiàn)在，“卓越捷運”繼續(xù)由ERX物流公司經(jīng)營，但美國東南部一帶的業(yè)務(wù)已劃出交由另一物流公司負責。

　正如惠普物流主管姆賴特先生所指出的“卓越捷運”對該公司的供應(yīng)鏈起了很大的作用，它使公司能夠根據(jù)市場變化迅速地調(diào)整自己的銷售策略，使公司有能力全面地做好對建筑業(yè)、零售業(yè)、政府采購乃至單個消費者的產(chǎn)品供應(yīng)工作。正因為該公司在產(chǎn)品供應(yīng)方面有很強的應(yīng)變能力，他們在同競爭對手的較量中始終處于優(yōu)勢地位，而不怕市場情況的快速度化。

　惠普公司和其他公司的經(jīng)驗證明，為了提高供應(yīng)鏈管理以達到壓縮訂貨周期、降低到達成本和提高交貨質(zhì)量，除了公司首腦首先要有遠見卓識與先進的經(jīng)營理念以外，還需要有組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)和職工隊伍的支持。

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