前段時間我應該給大家舉過一個例子，一個二十幾年的工廠，跟自己的一個品牌客戶保持了穩(wěn)定的合作，他們質量穩(wěn)定，服務優(yōu)異，客戶一直都很滿意，雙方的關系也是好的如一家人。 這家供應商從作坊起步做成行業(yè)知名，而這家客戶從小有名氣做到行業(yè)第一。真的是一起成長，一起賺錢。

可是，突然有一天，客戶沒了，并不是客戶背叛了工廠，而是客戶的市場背叛了客戶，不得不申請了破產，工廠只有這樣一個大客戶，銷售額從三千萬暴跌到了十四萬美金。

我也有一個客戶，英國人，原來一年有四千萬產值，合作了六年，關系好的不得了，但是，從2014年開始，銷售額逐年下降，最終變得只有七百七十萬。

我曾經以為客戶把訂單給了別人，見面暢聊了一次，才知道，他的忠誠度完全沒問題，只是他的客戶都直接跑到了中國進行采購。

利貿咨詢在客戶服務的過程中也親眼看到了這樣的大量的客戶案例。

每一類客戶群體從事經濟活動的目的都是利潤最大化，利潤最大化無非就是提升價格，降低成本，而降低成本最好的方法就是擺脫渠道，盡力找到供應鏈的最頂端。信息的發(fā)達讓這一切變得非常的簡單，而第三方平臺提供的針對于小B端客戶的種種服務增加了便利性，競爭的加劇，讓原本根本看不上小訂單的中國供應商開始主動“下沉”，對供應鏈進行柔性調整。所以，現在的外貿，我們不僅僅要關注跟我們有著直接合作的客戶的關系，因為這樣他們才不會把我們換掉，同時，我們還要關注到我們客戶的存活能力，也就是他們對他們客戶的掌握能力，因為就如同前面的案例，雖然我們跟客戶之間關系密切，合作無間，似乎不存在什么風險，但是客戶的下游環(huán)節(jié)卻會隨時叛逃。

這種結果兩敗俱傷，所以，我們要杜絕這種現象的產生。

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在剛剛創(chuàng)業(yè)那會，有一些香港的貿易公司非?；钴S，他們會說中文，所以很容易跟中國工廠溝通，會說英文，所以跟老外溝通也沒有障礙，這種天然的優(yōu)勢，讓他們充當了采購者的角色。

但是，他們的價值幾何呢？

他們在這個過程中只做一件事：換單。

我們從青島港發(fā)貨，shipper寫我們自己的名字，consignee寫香港客戶的名字，香港公司拿到提單之后，甚至不需要拿到提單，憑借我們的出具異地換單保函，就可以進行如下操作：

shipper換成他們自己的名字，consignee換成終端客戶。這樣一來，客戶不知道我們，我們也不知道客戶，似乎是皆大歡喜。

可是，現在我的客戶序列里面，只有一個這樣的客戶了，因為印尼的工廠是她的姐姐。

因為這類客戶對于下游客戶的價值太弱了，網絡發(fā)達，眾多的中國工廠都已經可以直接英語溝通，你存在還有價值嗎？

如果你還有這樣的客戶，只有一個結果，訂單丟失。

2

我在英國有這樣一個客戶，他的客戶群體是英國國內的一些小客戶，他們不能整柜進口，不懂進口手續(xù)，不想做任何的進口單據，所以，他們需要一個代理。

于是我的英國客戶幫他的客戶在中國集貨，貨物到達港口之后做各種清關手續(xù)，然后再港口把貨物分揀好，租好卡車，送給每一個客戶。

這樣的客戶比第一類有價值了很多，所以存活能力就比第一類強很多，但是，其實這類客戶也很容易被做掉，現在中國的工廠都接小訂單，不需要整柜，而且做DDP的供應商越來越多，可以直接做warehouse to warehouse，還需要這類客戶從中間服務嗎？

3

還有一類客戶，他們并不是直接買賣倒手，而是將貨物放進自己的庫存，后期或者批發(fā)或者零售。

很明顯，這類客戶的存活能力更強了，因為他們要求的購買量可以完全做到隨機靈活，極大的為下游客戶降低資本占用，而且他們可以保證貨物盡快抵達客戶手里，只需要不斷的優(yōu)化物流環(huán)節(jié)就可以了，當然，這種客戶絕大多數都有自己的貨車，保證及時送貨。成為這類供應鏈條的門檻是資金實力，庫存管理能力，與上游供應商的議價能力付款方式的談判能力，當然還包括銷售能力（地面銷售部隊）。

但是，這種公司必須要以高利潤為支撐。

也正是因為這個高利潤造成了下游環(huán)節(jié)的不滿，他們才會想盡辦法的從中國直接采購。

4

生存能力更強的客戶除具備上面的類型的價值外，還具備以下特點，或者其中的部分特點，你可以來對號入座：

A. 對下游客戶放賬;

B. 對下游客戶提供售后服務，或維修，或保養(yǎng)；

C. 為下游客戶提供一站式采購服務，絕大部分客戶不會僅僅需要一種產品，如果每種產品都自己出來尋找供應商，尤其是那些雖然每個月都需要，但是量不大的產品，時間成本或者人力成本會太高，不如交給一家可靠的采購商集中提供；

D. 為下游客戶提供工程，這個很好理解，包工包料，就如同裝修，如果什么都要自己買，浪費時間，買來的可能未必合適，更重要的是未必便宜；

E. 為下游客戶提供某些證書，這些證書國內的供應商提供不了，客戶自己做費用太高或者太麻煩；

F. 為下游客戶管控工廠，有自己的QA，QC等，這種往往適合量稍微大一些的采購；

看完上面的分析，你還覺得跟你無關嗎？

不要等到客戶出了問題才想起來改變！

我們從2014年開始對低價值客戶進行了洗牌，也指導利貿服務的客戶重新調整了跟客戶的關系。

例如，利貿的某客戶在澳大利亞有一個合作了9年的伙伴，銷售額從2015年逐年下降，從最初的1900萬降到了2017年 的460萬，原因很簡單，下游供應鏈客戶叛逃。2017年12月，我們讓客戶取到了澳大利亞進行了談判，大體談判內容如下：

A. 向客戶展示文章開頭的供應鏈圖；

B. 闡述B2C給次終端客戶帶來的壓力；

C. 闡述信息透明后，供應商尋找和考察的低成本，可能也會找到我們直接采購；

D. 闡述中國企業(yè)對于小訂單的態(tài)度變化；

E. 得出結論，下游環(huán)節(jié)會持續(xù)叛逃，不可逆轉，尤其是你們的價格如此之高；

F. 建議轉變合作模式，更加緊密的開發(fā)市場，因為價格丟失的客戶直接給我們，我們直接成交，利潤分成；客戶愉快地接受了，而且對自己的中國的合作伙伴的戰(zhàn)略眼光和合作精神表示了欽佩。

你要變嗎？

作者：JAC

原載自JAC外貿實戰(zhàn)博客： JAC外貿實戰(zhàn) 已獲得原作者授權

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