組合投資和多元化經(jīng)營目的是為了提高企業(yè)名牌商標(biāo)的綜合實力和企業(yè)形象，從而為實施品牌戰(zhàn)略提供條件。美國的第4次兼并浪潮給股東、企業(yè)、社會以及企業(yè)員工都帶來了良好的效益。據(jù)美國證券交易委員會有關(guān)專家估什，從1981到 1986年間，主要表現(xiàn)為接管與重組的資本運營，創(chuàng)造了約1620億美元的股東權(quán)益價值，其中有270億美元直接來自于資本運營。具體到某一個企業(yè)，資本運營也會帶來資本效率的提高及顯著的經(jīng)濟效益。資本運營可以在短時間內(nèi)積累一定的資金優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，使閑置資本得以利用，也能便有效地利用企業(yè)的資源優(yōu)勢，真正提高企業(yè)經(jīng)濟利益。為了適應(yīng)市場競爭的需要，可以對企業(yè)進行重組。改制性重組即把傳統(tǒng)的國營企業(yè)改為現(xiàn)代公司制的企業(yè)。有兩種形式：有限責(zé)任公司和股份有限責(zé)任公司。在公司制下，產(chǎn)權(quán)主體多元化，組織機構(gòu)以及企業(yè)資源均進行了新的組合。改制性重組改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營方式。提高了資本的利用率，增強企業(yè)的活力。為品牌的誕生提供了條件。河南省鎮(zhèn)平安字營羊毛衫廠在1993年建廠之初僅有30臺織機，1996年首先擴大自身規(guī)模，由30臺織機增加到750臺，員工由60人增加到近千人，形成年產(chǎn)25萬件羊毛衫的生產(chǎn)能力。通過租賃與聯(lián)合經(jīng)營，織機由750臺擴大到3000臺，生產(chǎn)能力由25萬件u2026u2026。收購和兼并了一批停產(chǎn)的原料小企業(yè)，形成統(tǒng)一供料的政策。同時，對整個企業(yè)實行統(tǒng)一圖紙，統(tǒng)一驗收，統(tǒng)一商標(biāo)，統(tǒng)一出口。積極研制新產(chǎn)品，形成多品種經(jīng)營，銷售范圍擴大化，貿(mào)易出口量越來越大，形成河南省最大的羊毛衫出口基地。1997年，該廠出口量占全省出口總量的65%，實現(xiàn)出口供貨額1900萬元，利稅205萬元。統(tǒng)一戰(zhàn)略的成功運用使該廠的品牌逐步形成，在行業(yè)中獲得了競爭優(yōu)勢。合并即一家企業(yè)吸收合并另一家企業(yè)，使其喪失法人資格的行為。收購則是以購買對方股票的方式控制其股權(quán)。兼并，收購，控股等資產(chǎn)經(jīng)營手段可以使資本在短期內(nèi)實現(xiàn)集中，避免企業(yè)的重復(fù)建設(shè)和大規(guī)模投資，使企業(yè)在較低成本下實現(xiàn)跳躍發(fā)展。資產(chǎn)規(guī)模的擴張，使企業(yè)可以獲取規(guī)模遞增收益，節(jié)約生產(chǎn)成本，提高市場競爭力，增加產(chǎn)品的市場占有率?？v觀世界上一些著名企業(yè)的發(fā)展史，幾乎沒有哪一家是通過內(nèi)部的擴張而發(fā)展起來的，絕大多數(shù)采取了兼并的方式。中國華源集團于1992年在上海浦東創(chuàng)建，是中國紡織總會、對外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行共同創(chuàng)辦的大型綜合型公司，公司組建不久就先后兼并或收購了十幾家國有紡織企業(yè)，盤活了20多億元的國有資產(chǎn)。幾年來，集團發(fā)展神速，已擁有全資企業(yè)，控股企業(yè)四十多家，合資企業(yè)十多家以及其他的一些專業(yè)出口公司和海外公司。資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到60億元，實現(xiàn)利潤達(dá)3億元。以資產(chǎn)拍賣和出售的方式來剝離無效資產(chǎn)是提高資產(chǎn)質(zhì)量的重要手段。深圳賽格集團是一個以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的大型國有企業(yè)集團。但從成立初期直到90年代初的幾年里，卻因管理不善而陷入困境。企業(yè)潛在虧損2億多元。在整改過程中，在盤活有效資產(chǎn)的同時，它果斷地對無效資產(chǎn)進行剝離。在短短的幾年里，通過清理，解散，破產(chǎn)等形式，清理了數(shù)十家企業(yè)，撤消十幾家，破產(chǎn)十幾家，成功地實現(xiàn)了資產(chǎn)的重組。深圳萬科集團是一個以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)集團。u201c萬科u201d這個品牌在人們的心目中已與房地產(chǎn)聯(lián)系在一起。在1995年，萬科還擁有一個中國最大的蒸鎦水生產(chǎn)企業(yè)，即怡寶蒸餾水廠，年產(chǎn)量達(dá)5萬多噸，效益也很不錯，在市場中占著一定的地位。為了集中經(jīng)營好u201c萬科u201d這個品牌，集團領(lǐng)導(dǎo)決定把與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)關(guān)系相去甚遠(yuǎn)的怡寶蒸餾水廠出賣，從而能夠集中發(fā)展房地產(chǎn)。無論是合并還是分離，最終都是為了更好地實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，資本運營只是一種手段，而不是最終目的。此外，在合并時應(yīng)注意的一點是不要一味地注重量的擴張，更應(yīng)注重質(zhì)的提高，創(chuàng)優(yōu)勢企業(yè)比搞大企業(yè)更有現(xiàn)實價值。u201c休克魚u201d被海爾用來形容那些雖然接近破產(chǎn)邊緣，但設(shè)備性能良好，債務(wù)也能剝離，只是因為管理不善等原因而陷入困境的企業(yè)。海爾認(rèn)為，這些企業(yè)是可以兼并的，只要對之進行科學(xué)的管理和重組，是可以使它們u201c醒轉(zhuǎn)u201d過來的。在這一策略指導(dǎo)下，海爾先后兼并了20多家企業(yè)，通過統(tǒng)一的科學(xué)的管理和重組，實現(xiàn)了兼并后的規(guī)模效益，海爾品牌的影響力越來越大。海爾經(jīng)驗告知人們，海爾的迅速壯大，由于運用了u201c休克魚u201d策略，幾乎沒有用什么資金就戰(zhàn)必勝，攻必取地兼并了大量的企業(yè)，同時u201c海爾u201d品牌自己也迅速壯大的全國數(shù)一數(shù)二的品牌，這就是品牌竄升的最佳例子。