黃鴻年經(jīng)常形容中國(guó)是一部無(wú)字天書(shū)，必須細(xì)心地接觸，才能有些體會(huì)和了解。
　　他說(shuō)：u201c我們經(jīng)常談國(guó)情，但國(guó)情是抽象的，只能意會(huì)不能言傳。我那10年對(duì)中國(guó)國(guó)情的了解和認(rèn)識(shí)，是u2018融化在血液中u2019。這10年里，我基本上是在u2018社會(huì)大學(xué)u2019上課和磨練，這使我日后對(duì)各項(xiàng)問(wèn)題的看法和處理，都會(huì)比一般人來(lái)得敏銳和全面；我雖然沒(méi)上過(guò)大學(xué)，卻經(jīng)常受邀到大學(xué)講課，原因是經(jīng)過(guò)中國(guó)的10年磨練和反復(fù)思考，我對(duì)一些問(wèn)題有自己獨(dú)到看法和分析。大家經(jīng)常說(shuō)，走萬(wàn)里路，讀萬(wàn)卷書(shū)，我們那個(gè)時(shí)代的大串連就好像是讀萬(wàn)卷書(shū)，這大大擴(kuò)大了我的人生的接觸面。經(jīng)過(guò)這么一個(gè)大時(shí)代、大動(dòng)蕩的人，他們所吸收到的知識(shí)，是學(xué)校課本所無(wú)法學(xué)習(xí)到的。u201d
　　對(duì)于外商在中國(guó)成敗的關(guān)鍵，黃鴻年還補(bǔ)充說(shuō)：u201cu2018政策和策略是黨的生命,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)同志務(wù)必充分注意，萬(wàn)萬(wàn)不可粗心大意。u2019在中國(guó)做生意也是這樣，絕對(duì)要看清大方向，摸清國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，和中央保持一致。u201d
　　另外，他也特別強(qiáng)調(diào)：u201c在中國(guó)投資經(jīng)商一定要學(xué)會(huì)吃虧。在中國(guó)，吃虧和吃飯一樣是一種文化，需要好好學(xué)習(xí)。u201d 解放全民生產(chǎn)力 同樣企業(yè)別樣紅
　　為什么黃鴻年改制后的國(guó)有企業(yè)大部分都能扭虧為盈？例如，最著名的泉州項(xiàng)目中，合資的第二年，這些企業(yè)便實(shí)現(xiàn)了5000萬(wàn)元人民幣的利潤(rùn)，而在此前，這些企業(yè)的累計(jì)虧損911萬(wàn)元人民幣。
　　u201c我最大的好處是給它注資，讓它去掉那些枷鎖，這是當(dāng)時(shí)最制約它們發(fā)展的兩條。合資后，我的管理就是找到優(yōu)秀的人才，尊重、信任、授權(quán)給他。放手讓大家一起做。最多的時(shí)候，我是200多家公司的董事長(zhǎng)，而且都是不同行業(yè)，我怎么可能管理得來(lái)那么多的公司。名字不叫錯(cuò)就好了。我從商，首先是誠(chéng)信，其次是用人。u201d
　　當(dāng)u201c中策u201d盤(pán)活國(guó)企引起關(guān)注后，商界、學(xué)術(shù)界不斷研究、探討和解讀u201c中策現(xiàn)象u201d，用心的人發(fā)現(xiàn)這位外來(lái)的大老板，念的竟然不是洋和尚的經(jīng)，而是毛澤東思想、鄧小平的理論。他用12345概括了鄧小平的理論：一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)，三個(gè)有利于，四項(xiàng)基本原則，五十年不變。他說(shuō)，只要堅(jiān)守這五點(diǎn)，就不會(huì)犯大方向和路線(xiàn)性的錯(cuò)誤。
　　u201c中策u201d投資公司絕對(duì)控股200多家內(nèi)地企業(yè)的時(shí)候，黃鴻年在香港總部負(fù)責(zé)內(nèi)地項(xiàng)目的只有不到10人。他知道國(guó)有企業(yè)的主要矛盾是體制和機(jī)制問(wèn)題，而不是人的問(wèn)題。因此，他收購(gòu)國(guó)有企業(yè)后，幾乎都是沿用原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)，改變老體制，建立新機(jī)制，調(diào)動(dòng)起大家的積極性。
　　收購(gòu)成功后，黃鴻年通常是將原來(lái)的廠(chǎng)長(zhǎng)變成總經(jīng)理，書(shū)記和工會(huì)主席也都變成董事。每收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，他便向廠(chǎng)長(zhǎng)經(jīng)理們虛心請(qǐng)教：u201c我不懂管理，你們要教我！u201d聽(tīng)?wèi)T了領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)話(huà)的廠(chǎng)長(zhǎng)經(jīng)理們突然發(fā)現(xiàn)新老板如此和藹可親，興奮程度、積極程度可想而知?？碱}發(fā)出去，往往就能夠回收很多因地制宜的答卷，黃鴻年結(jié)合眾人的智慧，做出自己的判斷，再與管理層達(dá)成共識(shí)，一個(gè)新的管理模式就誕生了。以現(xiàn)代企業(yè)管理的眼光來(lái)看，這就是充分的授權(quán)。
　　作這樣安排，并不是感情用事，而是從實(shí)際出發(fā)。收購(gòu)這么多企業(yè)，黃鴻年沒(méi)有從海外派來(lái)一個(gè)經(jīng)理，他知道，中國(guó)的企業(yè)管理人員除了要管好企業(yè)，還要了解國(guó)情，會(huì)和各種各樣的人打交道，工商、稅務(wù)、財(cái)政、衛(wèi)生、市政、公安等等，海外派去的人不一定比本地人優(yōu)秀。再者，那時(shí)從香港派總經(jīng)理最少要5000美元的月薪，而當(dāng)?shù)毓芾砣藛T最多才2000多人民幣，多給錢(qián)是小事，可收入差距造成的心理不平衡會(huì)讓工人與這個(gè)經(jīng)理人心離散。黃鴻年實(shí)行員工本地化，讓大家個(gè)個(gè)領(lǐng)到比原來(lái)高的薪水，而且還有額外激勵(lì)，每個(gè)人的工作都很開(kāi)心。
　　黃鴻年說(shuō)：u201c綜合多年的經(jīng)驗(yàn)看，如果能把東方的哲理配上西方的管理，是最能在中國(guó)發(fā)展出一流大企業(yè)的。u201d因此，他在中國(guó)投資期間，一直致力在中西方之間搭建橋梁，并盡最大可能將二者融合在一起。前提是，利用本土團(tuán)隊(duì)。站在全球企業(yè)紛紛討論實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)的今天回頭去看，黃鴻年其實(shí)是實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)的先驅(qū)。依靠當(dāng)?shù)厝?，按照?dāng)?shù)剞k法，在當(dāng)?shù)匕l(fā)展事業(yè)，這是他結(jié)合實(shí)際，發(fā)明創(chuàng)造出的最樸素的u201c本土化u201d經(jīng)營(yíng)思想。
　　黃鴻年收購(gòu)國(guó)營(yíng)企業(yè)后，原來(lái)管理團(tuán)隊(duì)的身份和責(zé)任就發(fā)生了質(zhì)的變化：合資前廠(chǎng)長(zhǎng)們注重完成上級(jí)交給的任務(wù)，既有經(jīng)濟(jì)的，也有社會(huì)的，合資后他們?nèi)σ愿肮芷髽I(yè)，注重利潤(rùn)增長(zhǎng)率；合資前他們可以向上級(jí)討價(jià)還價(jià)，合資后要無(wú)條件執(zhí)行董事會(huì)的決議；合資前他們坐的椅子是鐵的，合資后坐的椅子是活的，干的好可以坐下去，干不好就得換別人來(lái)坐；合資前他們用很大精力用來(lái)處關(guān)系，關(guān)系處好了，即使有失誤也沒(méi)多大問(wèn)題，合資后大家都在看著硬指標(biāo)，達(dá)不到目標(biāo)，自己心里立刻就沒(méi)底。
　　黃鴻年采取充分授權(quán)的管理方式，極大地調(diào)動(dòng)大家的積極性。一次，他帶領(lǐng)煙臺(tái)橡膠公司總經(jīng)理到加拿大購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備，他宣布u201c引進(jìn)的速度要快，設(shè)備要先進(jìn)且價(jià)格要低，抓住主要矛盾，其他的事情由總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。u201d簡(jiǎn)單的要求為大家提供了很大的操作靈活性，前后20天就簽約完畢，而同行的另外一家國(guó)營(yíng)企業(yè)卻談了兩年半還沒(méi)有結(jié)果。橡膠公司的總經(jīng)理因此在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示：u201c從來(lái)沒(méi)有這樣淋漓盡致地表現(xiàn)自己，從來(lái)沒(méi)有像這次一樣竭盡全力地投入工作，也從來(lái)沒(méi)有這樣地捍衛(wèi)自己和國(guó)家的尊嚴(yán)，砍了外方的價(jià)，還要了外方很多其他回報(bào)。u201d
　　古人張擬曾在《棋經(jīng)》中說(shuō)：u201c善勝者不爭(zhēng)，善陣者不戰(zhàn)；善戰(zhàn)者不敗，善敗者不亂。u201d黃鴻年是善勝者。遍布中國(guó)各地的企業(yè)，他一般每年都要去開(kāi)兩次董事會(huì)。討論預(yù)算時(shí)，如果大家認(rèn)為當(dāng)年的目標(biāo)應(yīng)是純利一千萬(wàn)，他便當(dāng)場(chǎng)宣布達(dá)到目標(biāo)發(fā)獎(jiǎng)金，超過(guò)一千萬(wàn)的部分公司和管理層對(duì)半分。采用這個(gè)方法后，管理人員做事非常嚴(yán)謹(jǐn)，他們自己嚴(yán)格查賬，控制成本，不做假帳，不許浪費(fèi)。因?yàn)檫@關(guān)系到自身利益，所以他們比黃鴻年這個(gè)老板還要緊張年終表現(xiàn)。
　　中國(guó)的國(guó)有企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，一旦轉(zhuǎn)換管理機(jī)制，讓工廠(chǎng)和個(gè)人利益緊密掛鉤，聰明才智得以發(fā)揮，企業(yè)的面貌立刻產(chǎn)生重大變化，由人浮于事變成認(rèn)真上進(jìn)。之前的鋪張浪費(fèi)變成了勤儉節(jié)約，倉(cāng)庫(kù)里不再丟東西，外面的欠帳積極主動(dòng)地去回收。廠(chǎng)里的小轎車(chē)原來(lái)是公家的，每年維修費(fèi)就好幾萬(wàn)元人民幣，黃鴻年接手后按照帳面價(jià)值賣(mài)給個(gè)人，不但一年省下幾萬(wàn)元維修費(fèi)，而且車(chē)子也得到很好的照顧。冬天的東北氣候嚴(yán)寒，他旗下一間工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)為了保護(hù)車(chē)子，下雪時(shí)會(huì)用棉被把車(chē)子蓋起來(lái)。再比如像茶葉、衛(wèi)生紙等這些公用品之前一直存在很大浪費(fèi)。黃鴻年建議把費(fèi)用當(dāng)作福利發(fā)給個(gè)人，結(jié)果茶葉一年的用量減了70%！衛(wèi)生紙改革前1周用10卷，改革之后1周用1卷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本很快降低。
　　管企業(yè)，黃鴻年喜歡用u201c從群眾中來(lái)，到群眾中去u201d的方法。上世紀(jì)90年代初期，政府并沒(méi)有要求外企設(shè)立工會(huì)，他收購(gòu)企業(yè)時(shí)卻把工會(huì)保留下來(lái)，并且將工會(huì)主席安排進(jìn)董事會(huì)，主要的工作仍然是加強(qiáng)員工福利。
　　黃鴻年學(xué)過(guò)u201c三灣改編u201d，u201c黨支部要建在連上u201d的這個(gè)理論對(duì)他啟發(fā)很大。他說(shuō)：u201c我從來(lái)都認(rèn)為，中國(guó)最優(yōu)秀的人才都在共產(chǎn)黨的隊(duì)伍中，因?yàn)槲易约寒?dāng)初就想申請(qǐng)入黨被拒，知道入黨從預(yù)備黨員到轉(zhuǎn)正要經(jīng)過(guò)多么多綜合的考驗(yàn)。u201d黃鴻年相信，他不需要自己重新選拔培養(yǎng)骨干，廠(chǎng)里的黨員干部就是公司的骨干。
　　1994年初，黃鴻年提出要以工作表現(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)中評(píng)選u201c優(yōu)秀共產(chǎn)黨員u201d，每位得獎(jiǎng)?wù)哂?萬(wàn)元人民幣獎(jiǎng)金。合資前，u201c優(yōu)秀共產(chǎn)黨員u201d只是獎(jiǎng)狀、紅花、照片上榜，主要是精神上的鼓勵(lì)。合資后，黃鴻年既精神又物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)的勁頭因此空前高漲。
　　這個(gè)制度實(shí)施半年后，1994年9月，中共十四屆四中全會(huì)提出要加強(qiáng)黨的建設(shè)，并表彰全國(guó)先進(jìn)基層黨組織和優(yōu)秀共產(chǎn)黨員。聽(tīng)到這個(gè)消息后，黃鴻年屬下企業(yè)的黨委書(shū)記們，無(wú)不對(duì)自己這位不是黨員的老板深感佩服。
　　為了減縮成本，扭虧為盈，黃鴻年還身體力行，不給任何一家企業(yè)增添負(fù)擔(dān)。到公司視察業(yè)務(wù)時(shí)，他從不要公司承擔(dān)費(fèi)用。即使有會(huì)計(jì)師同行，機(jī)票、酒店也都是算他自己的。
　　完成收購(gòu)后，黃鴻年即刻按中方的評(píng)估價(jià)值，對(duì)企業(yè)注入現(xiàn)金，讓企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕。有了資金，企業(yè)增添新設(shè)備，培訓(xùn)新技術(shù)，提高勞動(dòng)效率，讓產(chǎn)量增加，銷(xiāo)售額增加，人員卻不增加。成本控制見(jiàn)效，企業(yè)效益提升，形成良性循環(huán)。對(duì)于那些不適合留下來(lái)的員工，為避免人浮于事，影響士氣，黃鴻年提議補(bǔ)貼他們提前退休，這些員工拿了退休金可以自己去做些小買(mǎi)賣(mài)。黃鴻年收購(gòu)的企業(yè)，基本用這種方式改革，沒(méi)有開(kāi)除過(guò)一個(gè)員工。
　　企業(yè)效益上升，員工工資、獎(jiǎng)金增加，黃鴻年卻沒(méi)把該得的利潤(rùn)提走。歷史經(jīng)驗(yàn)讓他體會(huì)到：u201c我們這些資本家，共產(chǎn)黨不革我們的命就已經(jīng)很不錯(cuò)了，不要去妄想賺共產(chǎn)黨的錢(qián)。企業(yè)的利潤(rùn)不帶走，員工就不會(huì)認(rèn)為我在剝削他們的剩余價(jià)值。u201d賺了錢(qián)，黃鴻年也從沒(méi)分過(guò)一分股息，所獲利潤(rùn)全部用在增加新設(shè)備和減債上，他對(duì)這些企業(yè)的態(tài)度是u201c俯首甘為孺子牛u201d。政府為了鼓勵(lì)，也給企業(yè)很多稅務(wù)優(yōu)惠，工人更加高興。他們真真正正開(kāi)始覺(jué)得，自己不是給資本家干活，而是在為自己工作。
　　事實(shí)上，黃鴻年也賺錢(qián)，賺外國(guó)人的錢(qián)。他常說(shuō)：u201c有本事就賺猶太人的錢(qián)，賺八國(guó)聯(lián)軍的錢(qián)！u201d到境外上市是賺外國(guó)人錢(qián)的好辦法，為此，黃鴻年在中國(guó)收購(gòu)國(guó)有企業(yè)之初，就對(duì)將來(lái)的上市進(jìn)行了精心安排。他說(shuō)：u201c我采取的模式是，在海外注冊(cè)不同的公司來(lái)控股國(guó)內(nèi)的公司，將來(lái)上市的時(shí)候，上市的就不是國(guó)內(nèi)的公司，而是我控股的這家海外公司在中國(guó)所控制的這51%的股權(quán)。這樣，這個(gè)上市就可以不受中國(guó)法律的約束，也不用經(jīng)過(guò)經(jīng)貿(mào)委、計(jì)委、經(jīng)貿(mào)部的批準(zhǔn)等等一大堆很麻煩的手續(xù)。u201d按照這個(gè)思路，1993年，黃鴻年將收購(gòu)的輪胎廠(chǎng)在美國(guó)上市，被很多人看成奇跡，這也是外資嫁接改造國(guó)有企業(yè)，并且第一個(gè)在海外上市的項(xiàng)目。
　　u201c中策u201d的成功，也吸引了很多經(jīng)濟(jì)學(xué)界的專(zhuān)家、學(xué)者的目光。很多人發(fā)表講話(huà)或?qū)懳恼抡J(rèn)為，u201c中策現(xiàn)象u201d是國(guó)營(yíng)企業(yè)重組的有效模式，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革深化的時(shí)代產(chǎn)物，并對(duì)黃鴻年通過(guò)收購(gòu)讓國(guó)營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，進(jìn)而讓其徹底地走出u201c籠子里改革u201d的老路子給予肯定。
　　中國(guó)社會(huì)科學(xué)院副院長(zhǎng)、當(dāng)代中國(guó)最有影響的經(jīng)濟(jì)學(xué)家之一劉國(guó)光就曾評(píng)論，可以利用u201c中策u201d熟悉國(guó)外企業(yè)上市的原則和渠道，把一些國(guó)有企業(yè)重整轉(zhuǎn)換成為具國(guó)際性的企業(yè)陸續(xù)在國(guó)外上市，更多地吸引國(guó)外資金來(lái)投入國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展。
　　劉院長(zhǎng)的話(huà)如今早已成為現(xiàn)實(shí)和共識(shí)，但他說(shuō)出這話(huà)不久，就引起了諸多猜疑。甚至被不少人認(rèn)為，這是在做資本主義的吹鼓手。在那個(gè)剛剛開(kāi)始u201c摸石頭過(guò)河u201d不久的時(shí)代，開(kāi)放與保守，還在激烈地博弈。